La gestion des programmes de fourneaux
Cadre simple pour l'organisation du suivi
Communication et rapports
La bonne gestion d'un programme de diffusion de fourneaux est conditionnée par la disponibilité de données spécifiques à des moments précis de l'exécution du programme. Pour que l'information circule bien, une bonne planification et une bonne gestion sont nécessaires.
Pour planifier un programme de suivi, il faut:
. une série d'objectifs spécifiques du suivi et de l'évaluation (S & E),
. un calendrier des activités,
. un plan de répartition des ressources.
Pour bien gérer le suivi et l'évaluation d'un programme, il faut:
. une structure,
. des méthodes de compte rendu,
. un système d'examen du suivi,
. une méthode de communication des résultats.
Guide pour la gestion
Structures pour la gestion du suivi et de l'évaluation
Les programmes de foyers améliorés ont le mieux réussi lorsque les utilisateurs et les producteurs ont participé au choix et/ou à la conception du fourneau, ainsi qu'aux essais en laboratoire et sur le terrain. La diffusion à grande échelle des techniques a plus de chances de réussir si les utilisateurs, les agents de vulgarisation et les producteurs travaillent de concert à mettre au point et tester les programmes de vulgarisation. La participation des entrepreneurs, des artisans et des détaillants au développement et à l'expérimentation des stratégies de marketing est fondamentale lorsque les programmes appliquent des méthodes commerciales pour réaliser une diffusion de grande envergure. Pour être bien géré, un programme de diffusion de fourneaux a absolument besoin d'une participation effective.
Au cours des dernières années, des méthodes de gestion basées sur la participation ont été mises au point pour plusieurs programmes de foyers améliorés. La synthèse de ces méthodes a servi à élaborer les approches suivantes qui ont été testées sur le terrain.
|
Modifiez ce programme en fonction des exigences et des
conditions locales. Par exemple, les méthodes utilisées sont
généralement différentes en milieu urbain et en milieu
rural. |
Stade 2 Le comité définira clairement son rôle, ses méthodes de travail, les dates des réunions. Il décidera également des modes de communication avec la collectivité.
Il est important que le personnel du programme n'ait pas la suprématie car son rôle est d'écouter les autres.
Etant donné que le temps dont disposent la plupart des gens est limité et précieux, il faudra probablement envisager une forme de rémunération pour le travail accompli et le temps passé, en espèces ou en vivres ou en fourneaux. Le travail doit être estimé en espèces, à partir du temps de travail, pour chaque participant afin que la rétribution soit la plus équitable possible et qu'il n'y ait pas de conflit. Il faudra s'assurer que cette rémunération ne suscite pas de rancoeurs chez les autres membres de la communauté.
Stade 3 Les chercheurs devront aider les utilisateurs potentiels à définir soigneusement leurs besoins et à mettre au point une série de critères pour la conception du fourneau. Certaines questions simples pourront aider à déterminer les besoins et les objectifs (annexe 3). Dans les zones rurales, les membres des communautés devront aussi dresser leur propre liste d'objectifs, ainsi que les critères et les indicateurs qui serviront pour le suivi et l'évaluation. En milieu urbain, lorsque les activités de développement communautaire sont importantes, les habitants devront être associés à l'élaboration du programme. L'annexe 2 présente des informations qui pourront aider l'équipe à collecter les données nécessaires à l'établissement d'une série de critères et d'indicateurs appropriés. Ces informations seront utilisées à différents stades du programme. Les besoins d'information aux différentes phases sont présentés à l'annexe 4. L'annexe 2 donne aussi, en exemple, une liste de facteurs ayant servit pour une enquête initiale d'estimation des besoins. Elle peut être adaptée pour son utilisation.
Stade 4 Les villageois et les citadins devront également aider les concepteurs à répertorier les fourneaux existants en mesurant leurs rendements, aussi bien en laboratoire que dans les habitations.
Stade 5 Les membres du comité local chargé des fourneaux, les concepteurs et les vulgarisateurs devront contrôler l'acceptabilité des premiers prototypes. Ils pourront tenir à intervalles réguliers des réunions avec les responsables du projet pour assurer l'application rapide des modifications nécessaires du fourneau (toujours avec la collaboration du comité). Les membres de la communauté, assistés des concepteurs, sont souvent les personnes les plus aptes à conduire le processus de modification.
Stade 6 Au cours de la phase élargie d'essais sur le terrain, le responsable de la diffusion ou la personne chargée de la commercialisation devra travailler en étroite collaboration avec le comité local qu'il informera de ses activités. Le cas échéant, ce comité devra avoir une grande part de responsabilité dans la désignation de cet agent. L'expérience acquise par d'autres programmes a montré que des réunions de la communauté doivent être organisées par le comité à certains moments-clé afin de résoudre les problèmes et/ou d'entretenir l'intérêt et l'enthousiasme des autres membres de la communauté. Il est indispensable que les dirigeants soient présents à ces réunions.
Stade 7 Le type de participation changera probablement lorsque le programme sera parvenu à la phase de diffusion. Les projets gagneront en efficacité si un programme de diffusion de fourneaux est institué au niveau national et si toutes les institutions collaborent au suivi, en adoptant toutes des méthodes analogues pour collecter et analyser les données.
Dans les zones urbaines, le personnel du programme ou des consultants spécialisés en marketing peuvent se charger du suivi de la distribution et de la production. S'ils le souhaitent, les comités locaux peuvent assumer un rôle important en rendant compte de l'efficacité de la campagne de promotion, de la qualité des fourneaux vendus sur le marché et de l'acceptabilité des nouveaux modèles. Les consommateurs peuvent être également encouragés à faire connaître leur opinion sur le nouveau fourneau, en remplissant par exemple une fiche de garantie ou en répondant à des enquêtes par le biais des médias.
Dans les zones rurales, le type de participation dépendra des types de fourneaux commercialisés et de la stratégie de diffusion adoptée. Pour la promotion des fourneaux en terre, ou en céramique avec revêtement en terre, le suivi peut être effectué par les groupes locaux et les agents de vulgarisation, ou bien confié à un individu formé à cet effet. Pour les réchauds portatifs en céramique vendus sur le marché local, le suivi peut être assuré parles agents de développement industriel régionaux ou encore par un artisan qui aura reçu une formation dans ce but.
Dans les programmes à petite échelle (avec des objectifs d'environ 2 000 fourneaux), le programme de suivi planifié par le comité peut être supervisé par le responsable du programme, secondé éventuellement par un assistant responsable des relations avec les membres de la communauté qui se chargent de rassembler et de confronter les données de terrain. Au cours de la phase initiale d'essais sur le terrain, le responsable peut être obligé dépasser beaucoup de temps avec les utilisateurs et les fabricants de fourneaux. Une fois la phase de diffusion entamée, il pourra consacrer davantage de temps au suivi. Il devra organiser des réunions à intervalles réguliers avec les vulgarisateurs, les utilisateurs, les producteurs et les concepteurs pour analyser les données et trouver des solutions aux problèmes qui surgissent. Les difficultés comme les succès devront être discutés au sein des comités locaux. Ceux-ci devront s'attacher à prendre des décisions et à choisir les solutions à mettre en oeuvre. Le responsable devra veiller à ce que les consultants chargés de l'évaluation du programme travaillent en collaboration avec le comité.
Pour les programmes ruraux de plus grande envergure, il convient de mettre en place une unité de suivi et d'évaluation. Le responsable de cette unité rend généralement compte au responsable du programme et au comité local. Il est chargé des tâches suivantes:
a) diriger et suivre le travail du personnel de terrain, des consultants et des autres institutions participant au projet;b) informer régulièrement le responsable de l'équipe, le comité local et l'équipe de conception du fourneau;
c) organiser et présider le comité local et les réunions régulières du personnel de terrain;
d) organiser la formation du personnel sur le terrain et y participer,
e) examiner attentivement et/ou concevoir l'enquête préliminaire. Vérifier les données collectées;
f) aider le comité local et les autres membres de la communauté à préparer les rapports et s'assurer qu'ils sont présentés en temps voulu.
L'unité de S & E doit collaborer étroitement avec les départements de recherche/développement et de vulgarisation. Elle a généralement accès aux programmes de formation gérés par d'autres divisions. Des réunions devront se tenir régulièrement pour résoudre rapidement les problèmes de conception des fourneaux et de stratégie de vulgarisation.
Les unités de S & E disposent fréquemment d'un ou deux membres supplémentaires qui doivent, si possible, avoir une formation à la fois technique et en sciences sociales, et peuvent assister ou encadrer les activités quotidiennes des enquêteurs. Ces spécialistes des sciences humaines doublés de techniciens peuvent effectuer en grande partie les observations chez les participants et l'analyse détaillée. Ils peuvent organiser, d'une part, les réunions de bilan avec le personnel de terrain et la communauté, et d'autre pan, leurs cours de formation. Ils peuvent participer à la comparaison, au classement et à l'analyse des données et ils peuvent aider les agents locaux à rédiger les rapports provisoires.
D'autres habitants de la région peuvent toujours prendre part aux activités. On peut assigner différentes tâches à de petits groupes qui, avec l'aide du personnel qualifié, pourront perfectionner et mettre en oeuvre le processus de S & E défini dans ses grandes lignes par le comité local.
Dans les programmes urbains, le suivi et l'évaluation fait partie intégrante de la stratégie de commercialisation. Ainsi, le responsable du programme de marketing peut être chargé de la surveillance du S & E en milieu urbain.
Stade 1 Fixer les objectifs et les principales activités de suivi et d'évaluation correspondant à chaque phase du programme
Le suivi et l'évaluation sont divisés en cinq éléments. L'équipe peut établir de concert une série d'objectifs concernant:a) le fonctionnement du fourneau (et les critères à adopter pour juger de son acceptabilité);Les programmes à petite échelle n'ont pas forcément besoin de tous ces éléments; toutefois, les points b), c) et d) doivent absolument êtres abordés.b) la fréquence d'utilisation;
c) le rendement du fourneau et la qualité de fabrication
d) l'efficacité de la stratégie de commercialisation et/ou de vulgarisation
e) les pourcentages d'adoption et l'impact
Stade 2 Etablir les besoins d'informations minimum pour chaque phase.
Les annexes 3 et 4 fournissent des renseignements supplémentaires sur ces besoins.
Stade 3 Fixer la méthode de collecte, de stockage et de traitement de données pour chaque phase de façon à définir l'information minimum requise.
Le chapitre 5 donne des informations sur les besoins en personnel et sur la formation pour la collecte des données. Se reporter au chapitre 3 pour de plus amples renseignements sur les techniques de collecte de données.
Stade 4 Etablir quelles sont les actions à entreprendre et à quel moment.
Il est conseillé de suivre l'ordre ci-après pour assurer l'efficacité du suivi:a) dispenser une formation au personnel et aux membres de la communauté;b) mettre au point une méthode de suivi en coopération avec les utilisateurs;
c) sélectionner les ménages qui participeront au suivi (échantillonnage);
d) mettre au point et tester les techniques de collecte et de stockage de l'information;
e) acquérir/organiser le matériel et le transport nécessaires à l'essai des fourneaux et à la réalisation des enquêtes;
f) entreprendre le travail sur le terrain et en réaliser le suivi;
g) traiter et analyser l'information;
h) organiser des réunions de bilan;
i) rédiger les rapports et les présenter aux services concernés.
Les tableaux sont souvent utiles pour présenter de façon claire les responsabilités, l'ordre et la synchronisation des opérations et des relations. Les figures 3.1, 3.2 et 3.3 montrent comment différents types de diagrammes et de tableaux peuvent servir d'instruments de planification.
Fig. 3.1 Tableau détaillé permettant d'établir un calendrier des opérations
Fig. 3.2 Tableau simple permettant de définir les tâches
Fig. 3.3 Tableau de planification du temps et des ressources
|
Opération |
Temps requis |
Ressources humaines |
Notes |
|
Formation |
1,5 mois |
Toutes: fabricants, utilisateurs, promoteurs, concepteurs,
etc.. |
15 jours par groupe |
|
Installation |
1 mois |
installateurs, concepteurs |
Dirigée et surveillée par concepteurs et
comité local |
|
Suivi |
permanent à partir de l'installation |
Enquêteurs |
|
|
Evaluation |
3 mois |
Concepteurs, personnel du projet |
Démarre une fois les données de suivi
recueillies |
|
Modification |
1,5 mois |
Comité local, concepteurs |
Intégrer l'information de S & E |
|
Distribution |
1 mois |
Installateurs |
|
Stade 5 Déterminer les fonds, le matériel et le personnel nécessaires pour recueillir, traiter, analyser et communiquer l'information à chaque phase.
Après avoir précisé toutes les opérations, il s'agit de déterminer qui doit les exécuter, quel matériel sera nécessaire et quelles sont les dépenses à envisager. Il faut s'assurer que les personnes affectées à des tâches spécifiques de suivi ne soient pas, par ailleurs, chargées d'autres travaux pendant la même période. La figure 3.1 montre comment ces informations peuvent être présentées. Il faut au moins:1) De 1 à 4 % du budget global; au cours de la phase initiale d'essai sur le terrain, le taux nécessaire peut aller jusqu'à 30 %.2) De 30 à 50 % du temps des concepteurs au cours des trois premiers mois d'essai sur le terrain.
3) De 30 à 50 % du temps des agents de vulgarisation et de 20 à 40 % de celui des concepteurs durant le reste de la phase d'essai. De 10 à 20 % du temps des vulgarisateurs pendant la phase de diffusion.
4) Environ 5 % du temps du responsable du programme (quand il/elle n'est pas le concepteur).
5) Balances, règles, montres, carnets de route et bicyclettes.
6) Au moins une semaine par an consacrée à l'enseignement des techniques de suivi.
Stade 6 Déterminer si les ressources disponibles sont suffisantes pour rassembler et analyser les informations.
Après avoir calculé le nombre de personnes, de jours et les fonds nécessaires à la mise en oeuvre du programme de suivi et d'évaluation, il convient de déterminer si ces fonds sont disponibles ou pourraient l'être. S'il apparaît clairement que le programme de suivi est trop ambitieux, il faudra soit réduire le type et la quantité d'informations, soit imaginer des méthodes moins coûteuses pour recueillir la même quantité et le même type de données.
Stade 7 Mettre en place une organisation qui fasse participer les utilisateurs et les producteurs.
On n'attribue jamais trop d'importance à la communication. Des réunions peuvent être organisées pour faire le point avec le personnel administratif et le personnel de terrain au moins une fois tous les trois mois. Le responsable de l'unité de S & E et le directeur du programme peuvent se réunir au moins une fois une semaine et effectuer ensemble des visites sur le terrain (si possible, tous les deux mois). Quand ils le peuvent, ils devraient aussi participer tous les deux ans aux réunions avec les donateurs, les ingénieurs des travaux publics et/ou les responsables politiques. Si un consultant est détaché en permanence auprès de l'unité de S & E, il serait bon qu'il/elle entretienne des rapports réguliers avec le directeur. Les comités locaux, les concepteurs des fourneaux et toutes les autres personnes prenant pan au suivi peuvent également se réunir.
Dans les programmes de plus grande envergure, les rapports sont une forme de communication particulièrement utile, tant au niveau interne que pour informer les donateurs et le grand public. Les rapports à usage interne devront être courts (5 pages maximum). Ils devront exposer les objectifs du suivi, les travaux entrepris, les résultats atteints, et fournir des prévisions à court et long terme. Les suggestions ci-dessous peuvent aider à rédiger les rapports:
|
1) Concision |
Souligner les points principaux et utiliser des tableaux pour synthétiser
l'information. |
|
|
|
|
2) Clarté |
Structurer le rapport avec soin, éviter d'utiliser un jargon technique,
utiliser des phrases courtes et des présentations graphiques. |
|
|
|
|
3) Révision |
Mettre le rapport de côté pendant 1 ou 2 jours et le faire
relire par une tierce personne avant d'apporter les corrections finales. |
|
|
|
|
4) Ponctualité |
La présentation ponctuelle des rapports garantit une action rapide
pour résoudre les problèmes, mais crée aussi une
certaine confiance en l'unité de S & E. |
a) brève description des objectifs du projet;
b) généralités;
c) détails de la méthode de suivi et d'évaluation;
d) résultats du suivi;
e) conclusions;
f) modifications à apporter au fourneau et programme de vulgarisation nécessaire.
