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FASE 3 - PLANIFICAR EMPRESAS DE DESARROLLO SUSTENTABLE

En esta Fase 3, el equipo facilitador ayudó a los empresarios a desarrollar y consolidar el plan empresarial mediante el análisis detallado de la información. Los empresarios formularon metas y objetivos, desarrollaron la estrategia y evaluaron la rentabilidad de la empresa. Finalmente, desarrollaron un plan de acción realista.

ACTIVIDADES INICIALES DE PLANIFICACIÓN

El equipo facilitador estaba constituído por los representantes de los grupos de interés formados al final de la Fase 2 y los dos facilitadores del proyecto.

El equipo empleó dos semanas en llevar a cabo la Fase 3, excluyendo el tiempo necesario para el registro formal de los grupos de interés y para la obtención de la financiación.

Las principales actividades de la Fase 3 fueron talleres de corta duración (dos ó tres días), donde los miembros del grupo trabajaron sobre el concepto y los detalles de sus estrategias empresariales y la planificación de acciones. Puesto que había varios grupos de interés para el desarrollo de un mismo producto, los representantes de todos los grupos se reunieron para desarrollar estrategias globales de coordinación.

Posteriormente, los representantes volvieron a revisar el plan de acción propuesto con todos los miembros de su grupo para asegurar que el acuerdo fuera unánime. Al mismo tiempo, un equipo de miembros del grupo, junto con los facilitadores, calcularon los detalles financieros del plan de desarrollo empresarial con base en las estrategias propuestas por los grupos. Finalmente, se organizó un último taller al que asistieron los representantes de los grupos para ultimar los detalles y desarrollar el plan de acción.

PASO 1. ESTUDIO DEL ENTORNO EMPRESARIAL DE LOS PRODUCTOS SELECCIONADOS

En las Fases 1 y 2, el equipo facilitador ayudó a los empresarios a recolectar información en las cuatro áreas de desarrollo empresarial a nivel comunitario, nacional e internacional, para seleccionar una iniciativa basada en un producto concreto. Esto formó la base para el análisis del entorno de mercado del producto que se lleva a cabo en la Fase 3. Este análisis consta de aquellos factores que pueden influir sobre el mercadeo del producto, tales como la información sobre los mercados pertinentes (tamaño, crecimiento, comportamiento del consumidor, tendencias); sobre condiciones demográficas, sociales, culturales y económicas; sobre el estado del recurso base; y sobre las tendencias políticas y tecnológicas. Este análisis permitió a los empresarios evaluar las limitaciones del subsector, los obstáculos a superar y las estrategias más eficaces para permitir a los productores obtener beneficios más equitativos del mercadeo de los productos.

Aunque los empresarios ya habían recogido información sobre el producto durante la Fase 2, recogieron información más detallada sobre las cuatro áreas de desarrollo empresarial, tal y como se expone a continuación.

Mercado/economía

Manejo de recursos/medio ambiente

Social/institucional

Ciencia y tecnología

PASO 2. DEFINICIÓN DE LA MISIÓN, LAS METAS Y LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA

En el Paso 2, los empresarios consolidaron la información recogida en el estudio del entorno empresarial para formular la misión, la metas y los objetivos concretos de la empresa.

El equipo facilitador organizó un taller para los grupos de interés de apicultura, ayudándoles a definir la misión, las metas y los objetivos de su empresa.

Misión

Los miembros de los grupos de interés querían aumentar sus ingresos mediante la producción de miel procedente de la apicultura y mediante el refinado y el envasado de la misma. Querían seguir vendiendo a los compradores locales existentes y también aumentar sus ventas a otros canales del mercado nacional, fuera de la provincia. Estimaron que el grupo de miel crearía empleo para cinco de sus miembros durante unos 150 días al año, generando así unos ingresos de 1 500 000 dong.

Los grupos de interés pretendían compartir la mano de obra, organizar la protección de las colmenas por turnos, compartir la maquinaria de extracción y ahorrar así capital de inversión, compartir experiencia para la venta, recibir experiencias de otros grupos y recibir ayuda de otros actores indirectos, sobre formación técnica y calidad de mercado. Esto redundaría en mejores ventas y mayor rentabilidad para los miembros de los grupos, mejorando así su economía familiar.

Las actividades de los grupos tendrían un impacto positivo sobre el medio ambiente, puesto que no se utilizarían sustancias químicas para evitar la muerte de las abejas, lo que ayudaría a mantener la diversidad biológica de las plantas a través de la polinización. Sus actividades contribuirían a aumentar una competencia positiva, al hacer que otros productores mejoraran su calidad.

Metas

El grupo vendería miel procedente de la apicultura, extraída según los métodos aprendidos en anteriores cursos técnicos, y envasada en tarros de vidrio transparente con una capacidad de 650 cc.

Objetivos

En el primer año el grupo esperaba vender 525 kg de miel, lo que equivale a 1050 tarros, aumentando en el segundo año a 750 kg y 1 500 tarros.

PASO 3. DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS EN CADA UNA DE LAS CUATRO ÁREAS DE DESARROLLO EMPRESARIAL

Para el Paso 3, y en el mismo taller, el equipo facilitador ayudó a los grupos de interés a repasar la información que se había recogido y discutido en la fase de evaluación del producto.

Los miembros de los grupos de interés decidieron formar cuatro grupos de trabajo; cada grupo eligió centrarse sobre una de las áreas de desarrollo empresarial, al igual que lo habían hecho al formular los objetivos.

Al final de la sesión, hicieron una lista de las estrategias propuestas e identificaron la información adicional necesaria para planificar los métodos o el presupuesto para cada estrategia.

Estrategia de mercado/economía

Opciones de producto/mercado

Los grupos de apicultores decidieron seguir produciendo el mismo producto, y vender a los mismos mercados y a la vez que mejorar el escenario mercantil para aumentar las ventas del producto. Decidieron seguir vendiendo miel a los intermediarios del distrito, pero también almacenar cierta cantidad en la aldea para así no verse afectados por la limitación estacional de la producción. Decidieron también que en un segundo paso, una vez se hubiera estabilizado la cantidad y calidad de la miel, abarcarían nuevos mercados. Venderían sus productos no sólo al recolector del distrito, sino que las aumentarían vendiendo del mismo a Vinapi, la compañía nacional de producción de miel. Incluyeron en su estrategia de mercadeo a mediano plazo la introducción de nuevos productos para mercados existentes. Decidieron purificar y envasar la miel en tarros de vidrio transparente e intentar convencer a los clientes para que compren estos nuevos productos envasados.

La mezcla de mercadeo

Producto

Los grupos de interés que se dedicaban a la producción de miel decidieron producir y vender dos productos: miel silvestre del bosque y, al mismo tiempo, miel procedente de la apicultura.

Algunos grupos de productores decidieron añadir a la producción de miel la producción de rattan y/o pimienta.

Precio

Los miembros del grupo de interés que participaron en el taller intentaron identificar los factores que influyen en la fijación de precios. Compararon los precios ofrecidos en las aldeas, por los comerciantes en el distrito y por el procesador de la capital. Los empresarios podrían obtener un precio más alto del procesador, aunque para ello incurrirían en mayores gastos, tales como almacenaje, envasado, transporte y gestión.

Analizaron las diferencias entre los distintos tipos de consumidores: aquellos dispuestos a pagar más por una miel pura, certificada y bien envasada y aquellos que pagarían más si la miel se vende a granel, por resultarles más fácil que mandar a sus propios agentes a recoger la miel de aldea en aldea.

Vieron que no podían competir en precio con competidores de mayor envergadura, tales como Vinapi. Pero si conseguían responder a las necesidades de sus clientes mejor que lo hacían estas compañías más grandes, podrían suministrar mejores productos y más adelante fijar precios más altos para conseguir un margen de beneficio razonable.

Plaza/distribución

Los grupos de interés vieron que para hacer llegar los productos desde la aldea hasta el comprador se necesita un sistema de distribución bien planificado. En el canal de mercado existente, las transacciones normalmente se llevaban a cabo entre comerciantes de la aldea y los agentes que compran para las compañías de procesado. El equipo facilitador ayudó a los grupos de interés a determinar si podrían o no realizar algunas de las funciones del comerciante intermediario para aumentar su cuota de beneficio. Llegaron a la conclusión de que ésto sería posible únicamente si obtenían mayor información sobre el mercado, si tenían un mayor control sobre los precios y si podían desarrollar una estrategia para mejorar el producto.

Los apicultores decidieron, por ejemplo, que era de suma importancia estar en contacto directo con los compradores de fuera de la región, para obtener información actualizada sobre el canal de distribución de los productos, sobre los precios y sobre las tendencias de la demanda. Por lo tanto, su estrategia de mercadeo incluía entrenar y enviar miembros de los grupos para recoger información en forma regular, o el desarrollo de un sistema de comunicación con socios que vivieran cerca de los mercados del producto.

Entendieron que para penetrar en el mercado urbano deberían competir con otras marcas de miel ya establecidas. Tales marcas quizás concedieran a los distribuidores condiciones de pago de 30 días, por lo que los apicultores tendrían que ofrecer las mismas condiciones de pago para ser competitivos.

Personas

Se ayudó después a los miembros de los grupos de interés que participaron en el taller a identificar los intereses y las necesidades de los posibles compradores de su producto. Se organizó una visita de los representantes de todos los grupos de interés a la fábrica de procesado del comprador. Obtuvieron del comprador información sobre la demanda, la calidad y las preferencias de envasado que hasta la fecha no habían recibido de los comerciantes.

Promoción

Los miembros de los grupos de interés que participaron en el taller también estudiaron las formas de promoción a las que tenían acceso. Por ejemplo, los grupos de interés de la miel decidieron utilizar uno de sus objetivos, 'la producción de miel pura, libre de sustancias químicas', como herramienta de promoción para ganar cuota de mercado. También vieron la importancia de utilizar etiquetas y envasado que, además de ser atractivos, proporcionaran información.

Alianzas estratégicas para el mercadeo

En el transcurso del mismo taller, los representantes de los grupos de interés formaron grupos de trabajo para cada área de desarrollo empresarial y trataron sobre los tipos de asociaciones que podrían ayudarles a superar algunas de las limitaciones existentes en esa área. Los productores de miel, por ejemplo, decidieron establecer relaciones con Vinapi para recibir formación técnica, información de mercado sobre la calidad esperada por los clientes y acuerdos de distribución de mercado.

Tipos de estructura organizacional

Una vez tratadas las necesidades de financiación, de ayuda para el mercadeo y de asistencia técnica, así como los objetivos para distribuir los beneficios entre los participantes y compartir la toma de decisiones, los representantes de los grupos de interés confirmaron la necesidad de estructurar sus asociaciones a mediano plazo. De forma inmediata decidieron que debían aclarar las funciones de la asociación y explorar qué alternativas legales tenían a su alcance.

Estrategia de manejo de recursos/medio ambiente

En este estudio de caso, uno de los mayores riesgos para la sostenibilidad de la caña silvestre, la miel, los penachos de hierba y las plantas de uso medicinal, era la recolección excesiva por parte de la población local, porque necesitaba el dinero con anterioridad a las fiestas importantes del año nuevo. Hablarles de métodos mejorados de recolección no tiene ningún objeto, puesto que al no tener control alguno sobre el terreno no tienen ningún incentivo en dejar algunas plantas en el suelo para permitir su regeneración, puesto que puede venir un tercero por detrás y recogerla. Según los miembros del grupo, la estrategia más eficaz para asegurar unos recursos sostenibles era sustituir poco a poco la recolección silvestre por el cultivo de los productos en parcelas delimitadas. Esto significaba que necesitaban obtener capital para empezar a cultivar o sembrar los productos y también que tenían que obtener acceso al control sobre los recursos, mediante la asignación de parcelas o su cesión contractual para la utilizarlas a largo plazo.

Estrategia social/institucional

La selección final de los productos se realizó siguiendo criterios sociales. Aunque existían otras actividades que podrían haber generado mayores ingresos, se seleccionaron también la producción de gusanos de seda y de escobas de penachos de hierba, puesto que eran las mujeres y los grupos más desfavorecidos los que participaban mayoritariamente en estas actividades. El desarrollo de la producción de gusanos de seda puede aumentar ligeramente la carga de trabajo de las mujeres, pero serán también ellas las que se beneficien. El desarrollo de la producción de escobas de penachos no tiene un gran potencial en cuanto a expansión de mercado, pero se consideró que era importante para la supervivencia de algunos de los hogares más pobres de las cuatro comunas.

Estrategia de ciencia y tecnología

Se ayudó a los representantes de los grupos de interés a anticipar los riesgos que podrían surgir, por ejemplo, durante el almacenaje o durante el transporte hasta el procesador, o si el comprador rompiera su contrato y se negara a comprar el producto. Se les ayudó también a buscar estrategias para que ninguno de tales riesgos pudiera convertirse en realidad.

El proceso de producción de miel de apicultura incluye los pasos siguientes:

No habrá más de siete colmenas por hectárea, para que el recurso flor sea suficiente.

PASO 4. FORMULACIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN PARA PONER LAS ESTRATEGIAS EN PRÁCTICA

Una vez desarrolladas las estrategias empresariales, se asignaron planes de acción a cada una de ellas para asegurar su puesta en práctica. No era suficiente identificar una tarea, sino que había también que obtener el compromiso, por parte de personas concretas, para llevar a cabo tales tareas e informar de ello a los otros participantes en la empresa. El equipo facilitador ayudó a los representantes de los grupos de interés a analizar cada estrategia y planificar detalladamente todos los pasos a seguir para poner la empresa en marcha.

Para que las estrategias se convirtieran en realidad, los representantes de los grupos de interés desarrollaron un plan de acción, examinando cada uno de los cuatro componentes de la estrategia de desarrollo empresarial, dividiéndola por temas y formulando, para cada tema, un objetivo, una estrategia y un plan de acción.

Ejemplo

Temas de género

Objetivo. Asegurar que las mujeres tengan mayor poder de decisión y que participen en los beneficios obtenidos.

Estrategia. Asegurar la participación de la mujer mediante la inclusión de un número mínimo de representantes femeninos de cada grupo de interés en el comité central y promoviendo la transparencia en la contabilidad para que las mujeres puedan conocer cuánto dinero está ganando su familia.

Acción. Identificar a las mujeres de cada grupo de interés de un producto que puedan asumir puestos de toma de decisiones y organizar talleres para los grupos de mujeres locales ya existentes, para asegurarse de que entienden el plan de desarrollo empresarial.

Ejemplo

Plan de producción

La capacidad de producción del grupo/empresa será de 35 colmenas, lo que equivale a 525 kg y 1050 tarros en el primer año, pudiendo aumentar hasta 50 colmenas, 750 kg y 1500 tarros en los años siguientes. Si aumenta la demanda, los grupos pueden llegar a un máximo de 10 colmenas por miembro por cada 1,3 hectáreas de terreno, dada la necesidad del recurso flor. Dicho de otra forma, 50 colmenas equivalen a 750 kg de miel.

Plan de producción del grupo

El plan de producción en el período de dos años aparece en la Tabla F.15.

Tabla F.15. Plan de producción.

Producto

Previsión anual de producción

1998/99

1999/2000

Miel de apicultura

35 colmenas

525 kg

1050 tarros

50 colmenas

750 kg

1500 tarros

Cera

175 kg

250 kg

Tipo y procedencia de la maquinaria

La maquinaria será manual, que no requiera la utilización de energía.

El equipamiento (colmenas y otras pequeñas herramientas) se fabricarán localmente en la aldea, mientras que la colonia de abejas, la máscara y la máquina centrifugadora se comprarán del proyecto, o de un productor local que pueda copiar el modelo original.

Los gastos de transporte de la maquinaria deberán ser bajos.

Productos secundarios (si los hay)

En esta producción los apicultores obtendrán 5 kg de cera por colmena, que se venderán en forma de bloques en crudo de 1 kg, al precio de 35 000 dong por kg.

Calendario de producción

Durante todo el año, con la excepción de tres meses en invierno (noviembre a enero).

Ejemplo: plan de mercadeo

Descripción del producto

Incluye la forma, el tamaño y las cualidades que lo diferencian de otros competidores, de acuerdo con las pruebas de calidad y resultados de los análisis del Instituto de Miel Doméstica.

Análisis de la competencia

En el primer año los competidores directos del grupo serán los otros miembros de los grupos de productores de miel que se venderá en los canales de mercado existentes, en los mercados de Dong Le, Quy Dat y Ba Don.

Más adelante, cuando la unidad de refinado y envasado funcione correctamente, parte de la producción se venderá por medio de la compañía Vinapi; posteriormente se iniciará el proceso de certificación y se investigarán nuevas posibilidades de 'eco-mercados' entre los posibles compradores identificados en la Fase 2.

Precio de mercado

El precio de mercado de un tarro de miel de apicultura, de 650 cc/500g, es entre 25 000 y 35 000 dong.

Precio de venta

La miel de apicultura se venderá a 28 000 dong por tarro.

Tabla F.16. Previsión de ventas y precio para el grupo/empresa.

Tipo de producto

Previsión de ventas (d)

Precio/unidad

Primer año

(35 colmenas)

Segundo año (50 colmenas)

Miel de apicultura en tarros

28 000

29 400 000

42 000 000

Cera

35 000

6 125 000

8 750 000

Total

 

35 525 000

50 750 000

Medidas de control de calidad

Las medidas de control de calidad para la miel producida por los miembros del grupo serán supervisadas por el jefe del grupo.

Los criterios serán que la miel no se mezcle con agua u otros agentes externos, y que no se haya cristalizado.

El control de calidad se realizará de nuevo por el oficial de compras de la unidad de envasado (una vez constituída), que puede rechazar miel de mala calidad.

Calendario de ventas

Hay dos temporadas principales de venta: en junio/julio y antes del festival del Tet, en enero/febrero.

Ejemplo

Plan organizacional

Antes de iniciar la producción, deberán haberse llevado a cabo las siguientes actividades:

PASO 5. CÁLCULO DE LAS PROYECCIONES FINANCIERAS DE LA EMPRESA

Una vez calculados los objetivos de venta y formuladas las estrategias y actividades para superar las limitaciones existentes, el siguiente paso fue que los empresarios, en los grupos de interés, hicieran una estimación de ingresos y costos para asegurarse de que la empresa será rentable.

El equipo facilitador ayudó a los productores a ver de qué información actualizada disponían y qué información y pasos aún faltaban para calcular las proyecciones financieras. La obtención inmediata de la información que faltaba fue organizada en las comunas por los representantes de los grupos. El equipo facilitador les enseñó a calcular la rentabilidad de la futura empresa, así como a planificar la producción y las ventas para los primeros años. La planificación de producción para los años siguientes no podía ser finalizada, puesto que los productores no estaban lo suficientemente organizados ni capacitados. No obstante, a continuación se exponen proyecciones indicativas de producción y del plan de ventas para los años siguientes para conseguir la rentabilidad en el menor tiempo posible, de acuerdo con los objetivos económicos establecidos por los productores en la Fase 1. En primer lugar se presenta un análisis de los costos y beneficios con base en la información recogida sobre el terreno durante el estudio. Posteriormente, estos cálculos realizados con los agricultores se trasladan a un formato financiero tipo, más sofisticado.

Cálculos financieros realizados sobre el terreno

Los siguientes cálculos se basan en un grupo de productores mediano, de cinco hogares con siete colmenas cada uno en el primer año y diez colmenas en los años siguientes. El grupo espera vender 525 kg, equivalente a 1050 tarros, de miel de apicultura en el primer año.

Los ingresos esperados de las ventas del primer año son de 29 400 000 dong para el grupo, y de 42 000 000 dong en el segundo año, con 50 colmenas, 750 kg y 1500 tarros.

Estimación de costos del grupo/empresa

Tabla F.17. Previsión de gastos de puesta en marcha.

Costo total de la empresa
9 620 000 d equipamiento
3 051 000 d capital de operación de 4 meses

Costos de puesta en marcha: 12 671 000 d

Fuentes de financiación propuestas

Tabla F.18. Fuentes de financiación propuestas.

Capital de los miembros
2 830 000 d (566 000 d por miembro) (20%) (participación en costos de mano de obra)

Préstamo bancario
9 841 000 d (1 968 000 d por miembro) (80%)

El plazo del préstamo es para un año, al 1% mensual, puesto que la primera recolección se realiza en el primer año.

Activos fijos/ capital, necesarios para producir a plena capacidad

El equipamiento necesario para la producción esperada es para una capacidad media de 15 kg por colmena y año, suponiendo que se darán diez extracciones por año en los próximos cinco a siete meses, de abril a octubre. El grupo tendrá 35 colmenas en el primer año.

Para la producción en el primer año (35 colmenas), el grupo necesita los siguientes activos de la Tabla F.19.

Tabla F.19. Activos necesarios para el año 1 (35 colmenas).

Activos

Cantidad por unidad (d)

Cantidad total (d)

Terreno para el recurso flor (5 ha)

   

Equipamiento

   

Cajas y marco (35)

50 000

1 750 000

Enjambres de abejas (35)

190 000

6 650 000

6 marcos por colmena (210)

3 000

630 000

Cuchillos y otras pequeñas herramientas (5)

18 000

90 000

Máscara y mallas para la extracción (5)

40 000

200 000

Máquina centrifugadora (1)

300 000

300 000

Total

 

9 620 000

Amortización de los activos fijos / capital según su vida útil

Puesto que todo el equipamiento se deteriora lentamente con el paso de los años, el grupo necesita reservar dinero cada año para pagar la futura reposición del mismo.

La vida útil del equipamiento es de tres años, lo que significa unos gastos de amortización del 33% de 9 620 000 dong anuales, es decir, 3 174 600 dong/año.

Reparaciones y mantenimiento

Las reparaciones y el mantenimiento se llevarán a cabo con herramientas disponibles localmente y con mano de obra local.

Costos de producción en el primer año (Tabla F.20)

Tabla F.20. Costos de producción en el año 1 (35 colmenas) yel año 2 (50 colmenas).

Requerimientos

Cantidad por unidad (d)

Cantidad para 35 colmenas (d)

Cantidad para 50 colmenas (d)

Materiales auxiliares

Azúcar (5 kg/colmena)/175 kg

Medicina (12 000 d/colmena)

 

7 000

 

1 225 000

420 000

 

1 750 000

600 000

Envasado

Tarros de cristal transparente (650 cc)

(1 tarro = 500 g miel, 1 litro = 1,3 kg)

35 colmenas/525 kg/1050 tarros

 

1 500

 

1 575 000

 

2 250 000

Mano de obra

15 días/colmena/año

 

10 000

 

5 250 000

 

7 500 000

Total

 

8 470 000

12 100 000

Disponibilidad de envasado y auxiliares y costos en el primer año

Se necesitan unas existencias mínimas de materias primas para cuatro meses de producción, para mantener una capacidad de operación cómoda, como se indica en la Tabla F.21.

Tabla F.21. Materias primas necesarias para 4 meses (35 colmenas).

Azúcar 58 kg 406 000 d

Medicinas 140 000 d

Tarros 525 000 d

Total 1 071 000 d

Mano de obra

El grupo utilizará la mano de obra de sus miembros. La producción estimada implica necesidades de mano de obra en número de días de trabajo que a continuación se detallarán. El sueldo diario de una persona contratada en la aldea es de unos 10 000 dong por día.

Los miembros del grupo compartirán por igual la carga de trabajo y compartirán también los costos previos a la venta y los beneficios tras la venta. Para el grupo de producción, no es necesaria la contratación de personal de gestión. La única contribución a los costos de gestión será para la gestión del grupo grande de productores de miel.

En el primer año se requieren 525 días de mano de obra, 750 días si se trabaja a plena capacidad, lo que representa 5 250 000 dong y 7 500 000 dong, respectivamente. Estos costos no serán desembolsados por los miembros del grupo, puesto que ellos mismos realizarán el trabajo, pero deberán considerarse para efectos del cálculo de rentabilidad.

El grupo tendrá relación con el grupo grande de productores de miel de las cuatro comunas, que ayudará al grupo a recibir capacitación técnica, a encontrar nuevos compradores, a organizar la fuerza de trabajo, etc. Si cada uno de los grupos paga a una persona para coordinar esta ayuda en la producción y ventas por parte del grupo grande, cada pequeño grupo compartirá los gastos tal y como queda en la Tabla F.22.

Tabla F.22. Costo anual de compartir el sueldo del personal de gestión del grupo de productores de miel .

Costo mensual

10 000 d

Costo anual

120 000 d

Tabla F.23. Costos fijos anuales.

 

Costos anuales (d)

 

Mano de obra indirecta/contribución a la gestión

 

120 000

 

Reparaciones y mantenimiento

 

50 000

 

Artículos de papelería, comunicaciones

 

60 000

 

Amortización del equipamiento

 

3 175 000

 

Total costos fijos

 

3 405 000

 

Costo por unidad

=

8 470 000 d + 3 405 000 d = 11 309 d
1050 tarros

 

Tabla F.24. Previsión de ingresos del grupo, en dong.

 

Año 1 - 35 colmenas

Año 2 - 50 colmenas

Año 3 - 50 colmenas

Año 4 - 50 colmenas

Ventas/ingresos

35 525 000

50 750 000

50 750 000

50 750 000

Costos de producción

8 470 000

12 100 000

12 100 000

12 100 000

Costos fijos

3 405 000

3 473 000

3 473 000

3 473 000

Total de costos

11 875 000

15 573 000

15 573 000

15 573 000

Ingresos brutos

23 650 000

35 177 000

35 177 000

35 177 000

Préstamo

9 841 000

0

0

0

Ingresos netos

13 809 000

35 177 000

35 177 000

35 177 000

Capacitación de los facilitadores para la presentación de los cálculos financieros

Se capacitó a los facilitadores para que presentaran los cálculos financieros, realizados junto con los agricultores, en el siguiente formato.

Cálculo del punto de equilibrio

Se enseñó a los representantes de los grupos de interés a calcular el punto de equilibrio de la empresa de miel: Tablas F.25, F.26 y F.27.

Tabla F.25. Costos variables de una unidad del producto.

Costos variables medios por unidad

=

_____Costos variables totales de producción de miel____
número de tarros

=

8 470 000 d = 8 067 d/tarro
1 050 tarros

 

Tabla F.26. Costos fijos totales de la empresa, en dong.

Mano de obra indirecta/ contribución a la gestión

 

120 000

x 83%

99 600

Reparación y mantenimiento

 

50 000

x 83%

41 500

Artículos de papelería, comunicaciones

 

60 000

x 83%

49 800

Amortización del equipamiento a 3 años

9 620 000

3 175 000

x 83%

2 634 918

Interés (18%)

959 499

959 499

x 83%

796 384

Costos fijos totales

 

4 364 099

 

3 622 202

Tabla F.27. Punto de equilibrio.

Punto de equilibrio en unidades (tarros)

=

___________costos fijos totales de la miel________
precio de venta (por tarro) - costo variable (por tarro)

=

4 364 099 d______ = 171 tarros
28 000 d - 8 067 d

Punto de equilibrio en ingresos

= punto de equilibrio (por unidad) x precio de venta (por unidad)

= 171 tarros x 28 000 d = 4 782 400 d

El ejemplo indica que una vez vendidos 171 tarros, del total de 1050 estimados para la temporada, se han cubierto los costos fijos, así como los costos variables de producir esos 171 tarros. Para una cantidad mayor (es decir, para los 879 tarros restantes) los únicos costos serán los costos variables de producir y vender el producto. Hay por lo tanto, un margen de beneficio muy amplio. Visto de otra forma: una vez la empresa ha generado 4 782 400 dong en ventas, se habrán cubierto los costos fijos de la temporada. De las ventas posteriores únicamente habrá que deducir los costos variables para calcular los beneficios de la empresa. Esto supone un margen considerable, puesto que las proyecciones de ventas totales llegan a los 29 400 000 dong.

Calcular los costos de puesta en marcha y las necesidades de capital

Tal y como muestra la Tabla F.17, los facilitadores habían calculado que los grupos de interés de la miel necesitaban un capital inicial de 12 671 000 dong para cuatro meses de operación. Los cinco miembros del grupo de interés aportarían 566 000 d cada uno, un total de 2 830 000 d. La cantidad restante, 9 841 000 d, hubo de obtenerse mediante préstamo bancario, con un plazo de pago de un año.

Tabla F.28. Costos de puesta en marcha para 4 meses.

 

Unidades

Precio por

Unidad (d)

Cantidad total (d)

Equipamiento

     

Cajas y marcos

35

50 000

1 750 000

Enjambres de abejas

35

190 000

6 650 000

Marcos (6 marcos por colmena)

210

3 000

630 000

Cuchillos y otras herramientas pequeñas

5

18 000

90 000

Máscaras y mallas para la extracción

5

40 000

200 000

Máquina de centrifugado

1

300 000

300 000

Total

   

9 620 000

Mano de obra indirecta/ contribución a la gestión

 

120 000

120 000

Reparación y mantenimiento

 

50 000

50 000

Artículos de papelería, comunicaciones

 

60 000

60 000

Total

   

230 000

Materiales

     

Azúcar (175 kg/ 3 veces al año)

58

7 000

406 000

Medicinas (420 000/3 veces al año)

   

140 000

Tarros

350

1 500

525 000

Total

   

1 071 000

Mano de obra directa (5 250 000/ 3 veces al año)

   

1 750 000

Costos totales de puesta en marcha para 4 meses

   

12 671 000

Menos capital propio de los miembros (566 000 d cada uno x 5)

   

2 830 000

Cantidad restante a financiar

   

9 841 000

Previsión de pérdidas y ganancias

A continuación, los facilitadores definieron qué gastos constituían costos fijos y cuáles costos variables. Los objetivos a tres años tenían una previsión de ventas, con base en las cuales se podían calcular los costos y la rentabilidad anual. (El ejemplo muestra los beneficios brutos que, una vez deducidos los impuestos, se convierten en beneficios netos.)

Tabla F.29. Previsión de pérdidas y ganancias.

 

Precio por unidad (d)

Año 1

Año 2

35 Colmenas:

Miel, 525 kg

Cera, 175 kg

Aumento del 30%

50 Colmenas

Miel, 750 kg

Cera, 250 kg

Ingresos de ventas

 

Unidades

Año 1

% de ventas

Unida-

des

Año 2

Miel doméstica (tarros)

28 000

1 050

29 400 000

 

1 500

42 000 000

Cera (kg)

35 000

175

6 125 000

 

250

8 750 000

Total de
ingresos

   

35 525 000

   

50 750 000

Egresos
Costos fijos

           

Mano de obra indirecta/contribución a la gestión (aumento del 30% en el año 2)

   

120 000

0.3

 

152 250

Reparación y mantenimiento (aumento del 30% en el año 2)

   

50 000

0.1

 

50 750

Artículos de papelería, comunicaciones

   

60 000

0.2

 

101 500

Amortización del equipamiento a 3 años (33% cada año)

9 620 000

 

3 174 600

   

3 174 600

Intereses (18%)

959 499

 

959 499

   

0

Total costos fijos

   

4 364 099

   

347 900

Costos
Variables

           

Materias primas:

Azúcar =

5 kg/colmena

7 000

d/kg

175 kg

1 225 000

 

250 kg

1 750 000

Medicina =

12 000 d/ colmena

12 000

d/colmena

35 colmenas

420 000

 

50 colme-nas

60 000

Tarros (Tarros de 650 cc =

500 g de miel)

1 500

d/tarro

1050

tarros

1 575 000

 

1 500 tarros

2 250 000

Mano de obra:

15 días por colmena y año

10 000

d/día

525

días

5 250 000

 

750

días

7 500 000

Total costos variables

   

8 470 000

   

11 560 000

Total de Egresos (costos fijos + variables)

   

12 834 099

   

15 039 100

Beneficios (Ingresos -Egresos)

   

22 690 901

   

35 710 900

Tabla F.30. Análisis de flujo de efectivo.

Cuenta

Total del año

(d)

Mes

1

(d)

2

(d)

3

(d)

4

(d)

5

(d)

Efectivo en caja

 

12 671 000

6 225 002

1 911 305

3 268 242

7 137 481

Ventas

35 525 000

0

0

5 920 833

5 920 833

0

Efectivo total

 

12 671 000

6 225 002

7 832 138

9 189 075

7 137 481

Egresos

           

Tasas e impuestos

0

0

0

0

0

0

Compra del equipamiento

9 620 000

4 620 000

2 500 000

2 500 000

0

0

Amortización del equipamiento

3 174 600

264 550

264 550

264 550

264 550

264 550

Mano de obra indirecta/gestión

120 000

10 000

10 000

10 000

10 000

10 000

Reparación y mantenimiento

50 000

4 167

4 167

4 167

4 167

4 167

Artículos de papelería, comunicaciones

60 000

5 000

5 000

5 000

5 000

5 000

Azúcar

1 225 000

102 083

102 083

102 083

102 083

102 083

Medicina (12 000 d por colmena x 35 colmenas)

420 000

35 000

35 000

35 000

35 000

35 000

350 tarros x 1500d

1 575 000

0

0

262 500

262 500

0

Mano de obra: 15 días por colmena y año

5 250 000

437 500

437 500

437 500

437 500

437 500

Intereses a pagar (18%)

959 499

147 615

135 314

123 013

110 711

98 410

Pagos de préstamo

9 841 000

820 083

820 083

820 083

820 083

820 083

Egresos totales

0

6 445 998

4 313 697

4 563 896

2 051 594

1 776 793

Efectivo total

 

12 671 000

6 225 002

7 832 138

9 189 075

7 137 481

Efectivo menos egresos

 

6 225 002

1 911 305

3 268 242

7 137 481

5 360 688

Balance de préstamo

 

9 841 000

9 020 917

8 200 834

7 380 751

6 560 668

Pago de préstamo

 

820 083

820 083

820 083

820 083

820 083

Saldo del préstamo

 

9 020 917

8 200 834

7 380 751

6 560 668

5 740 585

Pago de intereses

959 499

147 615

135 314

123 013

110 711

98 410

Cuenta

Mes

6

(d)

7

(d)

8

(d)

9

(d)

10

(d)

11

(d)

12

(d)

Efectivo en caja

5 360 688

3 596 196

7 502 338

11 522 865

9 795 277

8 079 990

12 035 337

Ventas

0

5 920 033

5 920 833

0

0

5 920 833

5 920 833

Efectivo total

5 360 688

9 517 029

13 423 171

11 522 865

9 795 277

14 000 823

17 956 170

Egresos

             

Tasas e impuestos

0

0

0

0

0

0

0

Compra del equipamiento

0

0

0

0

0

0

0

Amortización del equipamiento

264 550

264 550

264 550

264 550

264 550

264 550

264 550

Mano de obra indirecta/gestión

10 000

10 000

10 000

10 000

10 000

10 000

10 000

Reparación y mantenimiento

4 167

4 167

4 167

4 167

4 167

4 167

4 167

Artículos de papelería, comunicaciones

5 000

5 000

5 000

5 000

5 000

5 000

5 000

Azúcar

102 083

102 083

0

102 083

102 083

102 083

102 083

Medicina (12 000 d por colmena x 35 colmenas)

35 000

35 000

35 000

35 000

35 000

35 000

35 000

350 tarros x 1500d

0

262 500

262 500

0

0

262 500

262 500

Mano de obra: 15 días por colmena y año

437 500

437 500

437 500

437 500

437 500

437 500

437 500

Intereses a pagar (18%)

8 6109

73 808

61 506

49 205

36 904

24 603

12 301

Pagos de préstamos

820 083

820 083

820 083

820 083

820 083

820 083

820 083

Egresos totales

1 764 492

2 014 691

1 900 306

1 727 588

1 715 287

1 965 486

1 953 184

Efectivo total

5 360 688

9 517 029

13 423 171

11 522 865

9 795 277

14 000 823

17 956 170

Efectivo menos egresos

3 596 196

7 502 338

11 522 865

9 795 277

8 079 990

12 035 337

16 002 986

Balance del préstamo

5 740 585

4 920 502

4 100 419

3 280 336

2 460 253

1 640 170

820 087

Pago de préstamo

820 083

820 083

820 083

820 083

820 083

820 083

820 083

Saldo del préstamo

4 920 502

4 100 419

3 280 336

2 460 253

1 640 170

820 087

4

Pago de intereses

86 109

73 808

61 506

49 205

36 904

24 603

12 301

$USA 1 = 13 000 dong (d)

La hoja de balance

La hoja de balance (Tabla F.31) es una herramienta de contabilidad que indica al empresario en un momento determinado el valor de la empresa y a quién pertenece. Se conoce también como estado de situación. Muestra las fortalezas y debilidades financieras de la empresa y puede ser de ayuda para indicar a una entidad bancaria los índices de capital circulante en la empresa. Proporciona también una estimación sobre la financiación que se precisará para los planes a largo plazo.

Tabla F.31. Hoja de Balance para el año 1.

 

inicio del año 1

(d)

final del año 1

(d)

Activos

Activos corrientes:

Efectivo en caja

Cuentas por cobrar

Existencias de materias primas

 

 

1 980 000

0

1 071 000

 

 

16 002 986

0

0

Total de activos corrientes

3 051 000

16 002 986

Activos fijos:

Equipamiento

(Menos amortización acumulada)

 

9 620 000

0

 

9 620 000

(3 174 600)

Total de activos fijos

9 620 000

6 445 400

Total de activos

12 671 000

22 448 386

Pasivo

Préstamo bancario

Cuentas por pagar

 

9 841 000

0

 

4

0

Total de obligaciones

9 841 000

4

Fondos propios

Fondos propios

Beneficios reinvertidos

 

2 830 000

0

 

2 830 000

19 618 384

Total de fondos propios

2 830 000

22 448 382

TOTAL DE PASIVO + FONDOS PROPIOS

12 671 000

22 448 386

$USA 1 = 13 000 dong (d)


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