En esta Fase 3, el equipo facilitador ayudó a los empresarios a desarrollar y consolidar el plan empresarial mediante el análisis detallado de la información. Los empresarios formularon metas y objetivos, desarrollaron la estrategia y evaluaron la rentabilidad de la empresa. Finalmente, desarrollaron un plan de acción realista.
El equipo facilitador estaba constituído por los representantes de los grupos de interés formados al final de la Fase 2 y los dos facilitadores del proyecto.
El equipo empleó dos semanas en llevar a cabo la Fase 3, excluyendo el tiempo necesario para el registro formal de los grupos de interés y para la obtención de la financiación.
Las principales actividades de la Fase 3 fueron talleres de corta duración (dos ó tres días), donde los miembros del grupo trabajaron sobre el concepto y los detalles de sus estrategias empresariales y la planificación de acciones. Puesto que había varios grupos de interés para el desarrollo de un mismo producto, los representantes de todos los grupos se reunieron para desarrollar estrategias globales de coordinación.
Posteriormente, los representantes volvieron a revisar el plan de acción propuesto con todos los miembros de su grupo para asegurar que el acuerdo fuera unánime. Al mismo tiempo, un equipo de miembros del grupo, junto con los facilitadores, calcularon los detalles financieros del plan de desarrollo empresarial con base en las estrategias propuestas por los grupos. Finalmente, se organizó un último taller al que asistieron los representantes de los grupos para ultimar los detalles y desarrollar el plan de acción.
En las Fases 1 y 2, el equipo facilitador ayudó a los empresarios a recolectar información en las cuatro áreas de desarrollo empresarial a nivel comunitario, nacional e internacional, para seleccionar una iniciativa basada en un producto concreto. Esto formó la base para el análisis del entorno de mercado del producto que se lleva a cabo en la Fase 3. Este análisis consta de aquellos factores que pueden influir sobre el mercadeo del producto, tales como la información sobre los mercados pertinentes (tamaño, crecimiento, comportamiento del consumidor, tendencias); sobre condiciones demográficas, sociales, culturales y económicas; sobre el estado del recurso base; y sobre las tendencias políticas y tecnológicas. Este análisis permitió a los empresarios evaluar las limitaciones del subsector, los obstáculos a superar y las estrategias más eficaces para permitir a los productores obtener beneficios más equitativos del mercadeo de los productos.
Aunque los empresarios ya habían recogido información sobre el producto durante la Fase 2, recogieron información más detallada sobre las cuatro áreas de desarrollo empresarial, tal y como se expone a continuación.
En el Paso 2, los empresarios consolidaron la información recogida en el estudio del entorno empresarial para formular la misión, la metas y los objetivos concretos de la empresa.
El equipo facilitador organizó un taller para los grupos de interés de apicultura, ayudándoles a definir la misión, las metas y los objetivos de su empresa.
Los miembros de los grupos de interés querían aumentar sus ingresos mediante la producción de miel procedente de la apicultura y mediante el refinado y el envasado de la misma. Querían seguir vendiendo a los compradores locales existentes y también aumentar sus ventas a otros canales del mercado nacional, fuera de la provincia. Estimaron que el grupo de miel crearía empleo para cinco de sus miembros durante unos 150 días al año, generando así unos ingresos de 1 500 000 dong.
Los grupos de interés pretendían compartir la mano de obra, organizar la protección de las colmenas por turnos, compartir la maquinaria de extracción y ahorrar así capital de inversión, compartir experiencia para la venta, recibir experiencias de otros grupos y recibir ayuda de otros actores indirectos, sobre formación técnica y calidad de mercado. Esto redundaría en mejores ventas y mayor rentabilidad para los miembros de los grupos, mejorando así su economía familiar.
Las actividades de los grupos tendrían un impacto positivo sobre el medio ambiente, puesto que no se utilizarían sustancias químicas para evitar la muerte de las abejas, lo que ayudaría a mantener la diversidad biológica de las plantas a través de la polinización. Sus actividades contribuirían a aumentar una competencia positiva, al hacer que otros productores mejoraran su calidad.
El grupo vendería miel procedente de la apicultura, extraída según los métodos aprendidos en anteriores cursos técnicos, y envasada en tarros de vidrio transparente con una capacidad de 650 cc.
En el primer año el grupo esperaba vender 525 kg de miel, lo que equivale a 1050 tarros, aumentando en el segundo año a 750 kg y 1 500 tarros.
Para el Paso 3, y en el mismo taller, el equipo facilitador ayudó a los grupos de interés a repasar la información que se había recogido y discutido en la fase de evaluación del producto.
Los miembros de los grupos de interés decidieron formar cuatro grupos de trabajo; cada grupo eligió centrarse sobre una de las áreas de desarrollo empresarial, al igual que lo habían hecho al formular los objetivos.
Al final de la sesión, hicieron una lista de las estrategias propuestas e identificaron la información adicional necesaria para planificar los métodos o el presupuesto para cada estrategia.
Opciones de producto/mercado
Los grupos de apicultores decidieron seguir produciendo el mismo producto, y vender a los mismos mercados y a la vez que mejorar el escenario mercantil para aumentar las ventas del producto. Decidieron seguir vendiendo miel a los intermediarios del distrito, pero también almacenar cierta cantidad en la aldea para así no verse afectados por la limitación estacional de la producción. Decidieron también que en un segundo paso, una vez se hubiera estabilizado la cantidad y calidad de la miel, abarcarían nuevos mercados. Venderían sus productos no sólo al recolector del distrito, sino que las aumentarían vendiendo del mismo a Vinapi, la compañía nacional de producción de miel. Incluyeron en su estrategia de mercadeo a mediano plazo la introducción de nuevos productos para mercados existentes. Decidieron purificar y envasar la miel en tarros de vidrio transparente e intentar convencer a los clientes para que compren estos nuevos productos envasados.
Los grupos de interés que se dedicaban a la producción de miel decidieron producir y vender dos productos: miel silvestre del bosque y, al mismo tiempo, miel procedente de la apicultura.
Algunos grupos de productores decidieron añadir a la producción de miel la producción de rattan y/o pimienta.
Los miembros del grupo de interés que participaron en el taller intentaron identificar los factores que influyen en la fijación de precios. Compararon los precios ofrecidos en las aldeas, por los comerciantes en el distrito y por el procesador de la capital. Los empresarios podrían obtener un precio más alto del procesador, aunque para ello incurrirían en mayores gastos, tales como almacenaje, envasado, transporte y gestión.
Analizaron las diferencias entre los distintos tipos de consumidores: aquellos dispuestos a pagar más por una miel pura, certificada y bien envasada y aquellos que pagarían más si la miel se vende a granel, por resultarles más fácil que mandar a sus propios agentes a recoger la miel de aldea en aldea.
Vieron que no podían competir en precio con competidores de mayor envergadura, tales como Vinapi. Pero si conseguían responder a las necesidades de sus clientes mejor que lo hacían estas compañías más grandes, podrían suministrar mejores productos y más adelante fijar precios más altos para conseguir un margen de beneficio razonable.
Los grupos de interés vieron que para hacer llegar los productos desde la aldea hasta el comprador se necesita un sistema de distribución bien planificado. En el canal de mercado existente, las transacciones normalmente se llevaban a cabo entre comerciantes de la aldea y los agentes que compran para las compañías de procesado. El equipo facilitador ayudó a los grupos de interés a determinar si podrían o no realizar algunas de las funciones del comerciante intermediario para aumentar su cuota de beneficio. Llegaron a la conclusión de que ésto sería posible únicamente si obtenían mayor información sobre el mercado, si tenían un mayor control sobre los precios y si podían desarrollar una estrategia para mejorar el producto.
Los apicultores decidieron, por ejemplo, que era de suma importancia estar en contacto directo con los compradores de fuera de la región, para obtener información actualizada sobre el canal de distribución de los productos, sobre los precios y sobre las tendencias de la demanda. Por lo tanto, su estrategia de mercadeo incluía entrenar y enviar miembros de los grupos para recoger información en forma regular, o el desarrollo de un sistema de comunicación con socios que vivieran cerca de los mercados del producto.
Entendieron que para penetrar en el mercado urbano deberían competir con otras marcas de miel ya establecidas. Tales marcas quizás concedieran a los distribuidores condiciones de pago de 30 días, por lo que los apicultores tendrían que ofrecer las mismas condiciones de pago para ser competitivos.
Se ayudó después a los miembros de los grupos de interés que participaron en el taller a identificar los intereses y las necesidades de los posibles compradores de su producto. Se organizó una visita de los representantes de todos los grupos de interés a la fábrica de procesado del comprador. Obtuvieron del comprador información sobre la demanda, la calidad y las preferencias de envasado que hasta la fecha no habían recibido de los comerciantes.
Los miembros de los grupos de interés que participaron en el taller también estudiaron las formas de promoción a las que tenían acceso. Por ejemplo, los grupos de interés de la miel decidieron utilizar uno de sus objetivos, 'la producción de miel pura, libre de sustancias químicas', como herramienta de promoción para ganar cuota de mercado. También vieron la importancia de utilizar etiquetas y envasado que, además de ser atractivos, proporcionaran información.
En el transcurso del mismo taller, los representantes de los grupos de interés formaron grupos de trabajo para cada área de desarrollo empresarial y trataron sobre los tipos de asociaciones que podrían ayudarles a superar algunas de las limitaciones existentes en esa área. Los productores de miel, por ejemplo, decidieron establecer relaciones con Vinapi para recibir formación técnica, información de mercado sobre la calidad esperada por los clientes y acuerdos de distribución de mercado.
Una vez tratadas las necesidades de financiación, de ayuda para el mercadeo y de asistencia técnica, así como los objetivos para distribuir los beneficios entre los participantes y compartir la toma de decisiones, los representantes de los grupos de interés confirmaron la necesidad de estructurar sus asociaciones a mediano plazo. De forma inmediata decidieron que debían aclarar las funciones de la asociación y explorar qué alternativas legales tenían a su alcance.
En este estudio de caso, uno de los mayores riesgos para la sostenibilidad de la caña silvestre, la miel, los penachos de hierba y las plantas de uso medicinal, era la recolección excesiva por parte de la población local, porque necesitaba el dinero con anterioridad a las fiestas importantes del año nuevo. Hablarles de métodos mejorados de recolección no tiene ningún objeto, puesto que al no tener control alguno sobre el terreno no tienen ningún incentivo en dejar algunas plantas en el suelo para permitir su regeneración, puesto que puede venir un tercero por detrás y recogerla. Según los miembros del grupo, la estrategia más eficaz para asegurar unos recursos sostenibles era sustituir poco a poco la recolección silvestre por el cultivo de los productos en parcelas delimitadas. Esto significaba que necesitaban obtener capital para empezar a cultivar o sembrar los productos y también que tenían que obtener acceso al control sobre los recursos, mediante la asignación de parcelas o su cesión contractual para la utilizarlas a largo plazo.
La selección final de los productos se realizó siguiendo criterios sociales. Aunque existían otras actividades que podrían haber generado mayores ingresos, se seleccionaron también la producción de gusanos de seda y de escobas de penachos de hierba, puesto que eran las mujeres y los grupos más desfavorecidos los que participaban mayoritariamente en estas actividades. El desarrollo de la producción de gusanos de seda puede aumentar ligeramente la carga de trabajo de las mujeres, pero serán también ellas las que se beneficien. El desarrollo de la producción de escobas de penachos no tiene un gran potencial en cuanto a expansión de mercado, pero se consideró que era importante para la supervivencia de algunos de los hogares más pobres de las cuatro comunas.
Se ayudó a los representantes de los grupos de interés a anticipar los riesgos que podrían surgir, por ejemplo, durante el almacenaje o durante el transporte hasta el procesador, o si el comprador rompiera su contrato y se negara a comprar el producto. Se les ayudó también a buscar estrategias para que ninguno de tales riesgos pudiera convertirse en realidad.
El proceso de producción de miel de apicultura incluye los pasos siguientes:
No habrá más de siete colmenas por hectárea, para que el recurso flor sea suficiente.
Una vez desarrolladas las estrategias empresariales, se asignaron planes de acción a cada una de ellas para asegurar su puesta en práctica. No era suficiente identificar una tarea, sino que había también que obtener el compromiso, por parte de personas concretas, para llevar a cabo tales tareas e informar de ello a los otros participantes en la empresa. El equipo facilitador ayudó a los representantes de los grupos de interés a analizar cada estrategia y planificar detalladamente todos los pasos a seguir para poner la empresa en marcha.
Para que las estrategias se convirtieran en realidad, los representantes de los grupos de interés desarrollaron un plan de acción, examinando cada uno de los cuatro componentes de la estrategia de desarrollo empresarial, dividiéndola por temas y formulando, para cada tema, un objetivo, una estrategia y un plan de acción.
Objetivo. Asegurar que las mujeres tengan mayor poder de decisión y que participen en los beneficios obtenidos.
Estrategia. Asegurar la participación de la mujer mediante la inclusión de un número mínimo de representantes femeninos de cada grupo de interés en el comité central y promoviendo la transparencia en la contabilidad para que las mujeres puedan conocer cuánto dinero está ganando su familia.
Acción. Identificar a las mujeres de cada grupo de interés de un producto que puedan asumir puestos de toma de decisiones y organizar talleres para los grupos de mujeres locales ya existentes, para asegurarse de que entienden el plan de desarrollo empresarial.
La capacidad de producción del grupo/empresa será de 35 colmenas, lo que equivale a 525 kg y 1050 tarros en el primer año, pudiendo aumentar hasta 50 colmenas, 750 kg y 1500 tarros en los años siguientes. Si aumenta la demanda, los grupos pueden llegar a un máximo de 10 colmenas por miembro por cada 1,3 hectáreas de terreno, dada la necesidad del recurso flor. Dicho de otra forma, 50 colmenas equivalen a 750 kg de miel.
Plan de producción del grupo
El plan de producción en el período de dos años aparece en la Tabla F.15.
Tabla F.15. Plan de producción.
Producto |
Previsión anual de producción | |
1998/99 |
1999/2000 | |
Miel de apicultura |
35 colmenas 525 kg 1050 tarros |
50 colmenas 750 kg 1500 tarros |
Cera |
175 kg |
250 kg |
Tipo y procedencia de la maquinaria
La maquinaria será manual, que no requiera la utilización de energía.
El equipamiento (colmenas y otras pequeñas herramientas) se fabricarán localmente en la aldea, mientras que la colonia de abejas, la máscara y la máquina centrifugadora se comprarán del proyecto, o de un productor local que pueda copiar el modelo original.
Los gastos de transporte de la maquinaria deberán ser bajos.
Productos secundarios (si los hay)
En esta producción los apicultores obtendrán 5 kg de cera por colmena, que se venderán en forma de bloques en crudo de 1 kg, al precio de 35 000 dong por kg.
Calendario de producción
Durante todo el año, con la excepción de tres meses en invierno (noviembre a enero).
Descripción del producto
Incluye la forma, el tamaño y las cualidades que lo diferencian de otros competidores, de acuerdo con las pruebas de calidad y resultados de los análisis del Instituto de Miel Doméstica.
Análisis de la competencia
En el primer año los competidores directos del grupo serán los otros miembros de los grupos de productores de miel que se venderá en los canales de mercado existentes, en los mercados de Dong Le, Quy Dat y Ba Don.
Más adelante, cuando la unidad de refinado y envasado funcione correctamente, parte de la producción se venderá por medio de la compañía Vinapi; posteriormente se iniciará el proceso de certificación y se investigarán nuevas posibilidades de 'eco-mercados' entre los posibles compradores identificados en la Fase 2.
Precio de mercado
El precio de mercado de un tarro de miel de apicultura, de 650 cc/500g, es entre 25 000 y 35 000 dong.
Precio de venta
La miel de apicultura se venderá a 28 000 dong por tarro.
Tabla F.16. Previsión de ventas y precio para el grupo/empresa.
Tipo de producto |
Previsión de ventas (d) | ||
Precio/unidad |
Primer año (35 colmenas) |
Segundo año (50 colmenas) | |
Miel de apicultura en tarros |
28 000 |
29 400 000 |
42 000 000 |
Cera |
35 000 |
6 125 000 |
8 750 000 |
Total |
35 525 000 |
50 750 000 |
Medidas de control de calidad
Las medidas de control de calidad para la miel producida por los miembros del grupo serán supervisadas por el jefe del grupo.
Los criterios serán que la miel no se mezcle con agua u otros agentes externos, y que no se haya cristalizado.
El control de calidad se realizará de nuevo por el oficial de compras de la unidad de envasado (una vez constituída), que puede rechazar miel de mala calidad.
Calendario de ventas
Hay dos temporadas principales de venta: en junio/julio y antes del festival del Tet, en enero/febrero.
Plan organizacional
Antes de iniciar la producción, deberán haberse llevado a cabo las siguientes actividades:
Una vez calculados los objetivos de venta y formuladas las estrategias y actividades para superar las limitaciones existentes, el siguiente paso fue que los empresarios, en los grupos de interés, hicieran una estimación de ingresos y costos para asegurarse de que la empresa será rentable.
El equipo facilitador ayudó a los productores a ver de qué información actualizada disponían y qué información y pasos aún faltaban para calcular las proyecciones financieras. La obtención inmediata de la información que faltaba fue organizada en las comunas por los representantes de los grupos. El equipo facilitador les enseñó a calcular la rentabilidad de la futura empresa, así como a planificar la producción y las ventas para los primeros años. La planificación de producción para los años siguientes no podía ser finalizada, puesto que los productores no estaban lo suficientemente organizados ni capacitados. No obstante, a continuación se exponen proyecciones indicativas de producción y del plan de ventas para los años siguientes para conseguir la rentabilidad en el menor tiempo posible, de acuerdo con los objetivos económicos establecidos por los productores en la Fase 1. En primer lugar se presenta un análisis de los costos y beneficios con base en la información recogida sobre el terreno durante el estudio. Posteriormente, estos cálculos realizados con los agricultores se trasladan a un formato financiero tipo, más sofisticado.
Los siguientes cálculos se basan en un grupo de productores mediano, de cinco hogares con siete colmenas cada uno en el primer año y diez colmenas en los años siguientes. El grupo espera vender 525 kg, equivalente a 1050 tarros, de miel de apicultura en el primer año.
Los ingresos esperados de las ventas del primer año son de 29 400 000 dong para el grupo, y de 42 000 000 dong en el segundo año, con 50 colmenas, 750 kg y 1500 tarros.
Tabla F.17. Previsión de gastos de puesta en marcha.
|
Tabla F.18. Fuentes de financiación propuestas.
Capital de los miembros Préstamo bancario |
El plazo del préstamo es para un año, al 1% mensual, puesto que la primera recolección se realiza en el primer año.
El equipamiento necesario para la producción esperada es para una capacidad media de 15 kg por colmena y año, suponiendo que se darán diez extracciones por año en los próximos cinco a siete meses, de abril a octubre. El grupo tendrá 35 colmenas en el primer año.
Para la producción en el primer año (35 colmenas), el grupo necesita los siguientes activos de la Tabla F.19.
Tabla F.19. Activos necesarios para el año 1 (35 colmenas).
Activos |
Cantidad por unidad (d) |
Cantidad total (d) |
Terreno para el recurso flor (5 ha) |
||
Equipamiento |
||
Cajas y marco (35) |
50 000 |
1 750 000 |
Enjambres de abejas (35) |
190 000 |
6 650 000 |
6 marcos por colmena (210) |
3 000 |
630 000 |
Cuchillos y otras pequeñas herramientas (5) |
18 000 |
90 000 |
Máscara y mallas para la extracción (5) |
40 000 |
200 000 |
Máquina centrifugadora (1) |
300 000 |
300 000 |
Total |
9 620 000 |
Puesto que todo el equipamiento se deteriora lentamente con el paso de los años, el grupo necesita reservar dinero cada año para pagar la futura reposición del mismo.
La vida útil del equipamiento es de tres años, lo que significa unos gastos de amortización del 33% de 9 620 000 dong anuales, es decir, 3 174 600 dong/año.
Las reparaciones y el mantenimiento se llevarán a cabo con herramientas disponibles localmente y con mano de obra local.
Tabla F.20. Costos de producción en el año 1 (35 colmenas) yel año 2 (50 colmenas).
Requerimientos |
Cantidad por unidad (d) |
Cantidad para 35 colmenas (d) |
Cantidad para 50 colmenas (d) |
Materiales auxiliares Azúcar (5 kg/colmena)/175 kg Medicina (12 000 d/colmena) |
7 000 |
1 225 000 420 000 |
1 750 000 600 000 |
Envasado Tarros de cristal transparente (650 cc) (1 tarro = 500 g miel, 1 litro = 1,3 kg) 35 colmenas/525 kg/1050 tarros |
1 500 |
1 575 000 |
2 250 000 |
Mano de obra 15 días/colmena/año |
10 000 |
5 250 000 |
7 500 000 |
Total |
8 470 000 |
12 100 000 |
Se necesitan unas existencias mínimas de materias primas para cuatro meses de producción, para mantener una capacidad de operación cómoda, como se indica en la Tabla F.21.
Tabla F.21. Materias primas necesarias para 4 meses (35 colmenas).
Azúcar 58 kg 406 000 d Medicinas 140 000 d Tarros 525 000 d Total 1 071 000 d |
El grupo utilizará la mano de obra de sus miembros. La producción estimada implica necesidades de mano de obra en número de días de trabajo que a continuación se detallarán. El sueldo diario de una persona contratada en la aldea es de unos 10 000 dong por día.
Los miembros del grupo compartirán por igual la carga de trabajo y compartirán también los costos previos a la venta y los beneficios tras la venta. Para el grupo de producción, no es necesaria la contratación de personal de gestión. La única contribución a los costos de gestión será para la gestión del grupo grande de productores de miel.
En el primer año se requieren 525 días de mano de obra, 750 días si se trabaja a plena capacidad, lo que representa 5 250 000 dong y 7 500 000 dong, respectivamente. Estos costos no serán desembolsados por los miembros del grupo, puesto que ellos mismos realizarán el trabajo, pero deberán considerarse para efectos del cálculo de rentabilidad.
El grupo tendrá relación con el grupo grande de productores de miel de las cuatro comunas, que ayudará al grupo a recibir capacitación técnica, a encontrar nuevos compradores, a organizar la fuerza de trabajo, etc. Si cada uno de los grupos paga a una persona para coordinar esta ayuda en la producción y ventas por parte del grupo grande, cada pequeño grupo compartirá los gastos tal y como queda en la Tabla F.22.
Tabla F.22. Costo anual de compartir el sueldo del personal de gestión del grupo de productores de miel .
Costo mensual 10 000 d |
Costo anual 120 000 d |
Tabla F.23. Costos fijos anuales.
Costo por unidad
|
Tabla F.24. Previsión de ingresos del grupo, en dong.
Año 1 - 35 colmenas |
Año 2 - 50 colmenas |
Año 3 - 50 colmenas |
Año 4 - 50 colmenas | |
Ventas/ingresos |
35 525 000 |
50 750 000 |
50 750 000 |
50 750 000 |
Costos de producción |
8 470 000 |
12 100 000 |
12 100 000 |
12 100 000 |
Costos fijos |
3 405 000 |
3 473 000 |
3 473 000 |
3 473 000 |
Total de costos |
11 875 000 |
15 573 000 |
15 573 000 |
15 573 000 |
Ingresos brutos |
23 650 000 |
35 177 000 |
35 177 000 |
35 177 000 |
Préstamo |
9 841 000 |
0 |
0 |
0 |
Ingresos netos |
13 809 000 |
35 177 000 |
35 177 000 |
35 177 000 |
Se capacitó a los facilitadores para que presentaran los cálculos financieros, realizados junto con los agricultores, en el siguiente formato.
Se enseñó a los representantes de los grupos de interés a calcular el punto de equilibrio de la empresa de miel: Tablas F.25, F.26 y F.27.
Tabla F.25. Costos variables de una unidad del producto.
Costos variables medios por unidad
_____Costos variables totales de producción
de miel____
|
Tabla F.26. Costos fijos totales de la empresa, en dong.
Mano de obra indirecta/ contribución a la gestión |
120 000 |
x 83% |
99 600 | |
Reparación y mantenimiento |
50 000 |
x 83% |
41 500 | |
Artículos de papelería, comunicaciones |
60 000 |
x 83% |
49 800 | |
Amortización del equipamiento a 3 años |
9 620 000 |
3 175 000 |
x 83% |
2 634 918 |
Interés (18%) |
959 499 |
959 499 |
x 83% |
796 384 |
Costos fijos totales |
4 364 099 |
3 622 202 |
Tabla F.27. Punto de equilibrio.
Punto de equilibrio en unidades (tarros)
Punto de equilibrio en ingresos
|
El ejemplo indica que una vez vendidos 171 tarros, del total de 1050 estimados para la temporada, se han cubierto los costos fijos, así como los costos variables de producir esos 171 tarros. Para una cantidad mayor (es decir, para los 879 tarros restantes) los únicos costos serán los costos variables de producir y vender el producto. Hay por lo tanto, un margen de beneficio muy amplio. Visto de otra forma: una vez la empresa ha generado 4 782 400 dong en ventas, se habrán cubierto los costos fijos de la temporada. De las ventas posteriores únicamente habrá que deducir los costos variables para calcular los beneficios de la empresa. Esto supone un margen considerable, puesto que las proyecciones de ventas totales llegan a los 29 400 000 dong.
Tal y como muestra la Tabla F.17, los facilitadores habían calculado que los grupos de interés de la miel necesitaban un capital inicial de 12 671 000 dong para cuatro meses de operación. Los cinco miembros del grupo de interés aportarían 566 000 d cada uno, un total de 2 830 000 d. La cantidad restante, 9 841 000 d, hubo de obtenerse mediante préstamo bancario, con un plazo de pago de un año.
Tabla F.28. Costos de puesta en marcha para 4 meses.
Unidades |
Precio por Unidad (d) |
Cantidad total (d) | |
Equipamiento |
|||
Cajas y marcos |
35 |
50 000 |
1 750 000 |
Enjambres de abejas |
35 |
190 000 |
6 650 000 |
Marcos (6 marcos por colmena) |
210 |
3 000 |
630 000 |
Cuchillos y otras herramientas pequeñas |
5 |
18 000 |
90 000 |
Máscaras y mallas para la extracción |
5 |
40 000 |
200 000 |
Máquina de centrifugado |
1 |
300 000 |
300 000 |
Total |
9 620 000 | ||
Mano de obra indirecta/ contribución a la gestión |
120 000 |
120 000 | |
Reparación y mantenimiento |
50 000 |
50 000 | |
Artículos de papelería, comunicaciones |
60 000 |
60 000 | |
Total |
230 000 | ||
Materiales |
|||
Azúcar (175 kg/ 3 veces al año) |
58 |
7 000 |
406 000 |
Medicinas (420 000/3 veces al año) |
140 000 | ||
Tarros |
350 |
1 500 |
525 000 |
Total |
1 071 000 | ||
Mano de obra directa (5 250 000/ 3 veces al año) |
1 750 000 | ||
Costos totales de puesta en marcha para 4 meses |
12 671 000 | ||
Menos capital propio de los miembros (566 000 d cada uno x 5) |
2 830 000 | ||
Cantidad restante a financiar |
9 841 000 |
A continuación, los facilitadores definieron qué gastos constituían costos fijos y cuáles costos variables. Los objetivos a tres años tenían una previsión de ventas, con base en las cuales se podían calcular los costos y la rentabilidad anual. (El ejemplo muestra los beneficios brutos que, una vez deducidos los impuestos, se convierten en beneficios netos.)
Precio por unidad (d) |
Año 1 |
Año 2 | ||||
35 Colmenas: Miel, 525 kg Cera, 175 kg |
Aumento del 30% 50 Colmenas Miel, 750 kg Cera, 250 kg | |||||
Ingresos de ventas |
Unidades |
Año 1 |
% de ventas |
Unida- des |
Año 2 | |
Miel doméstica (tarros) |
28 000 |
1 050 |
29 400 000 |
1 500 |
42 000 000 | |
Cera (kg) |
35 000 |
175 |
6 125 000 |
250 |
8 750 000 | |
Total de |
35 525 000 |
50 750 000 | ||||
Egresos |
||||||
Mano de obra indirecta/contribución a la gestión (aumento del 30% en el año 2) |
120 000 |
0.3 |
152 250 | |||
Reparación y mantenimiento (aumento del 30% en el año 2) |
50 000 |
0.1 |
50 750 | |||
Artículos de papelería, comunicaciones |
60 000 |
0.2 |
101 500 | |||
Amortización del equipamiento a 3 años (33% cada año) |
9 620 000 |
3 174 600 |
3 174 600 | |||
Intereses (18%) |
959 499 |
959 499 |
0 | |||
Total costos fijos |
4 364 099 |
347 900 | ||||
Costos |
||||||
Materias primas: Azúcar = 5 kg/colmena |
7 000 d/kg |
175 kg |
1 225 000 |
250 kg |
1 750 000 | |
Medicina = 12 000 d/ colmena |
12 000 d/colmena |
35 colmenas |
420 000 |
50 colme-nas |
60 000 | |
Tarros (Tarros de 650 cc = 500 g de miel) |
1 500 d/tarro |
1050 tarros |
1 575 000 |
1 500 tarros |
2 250 000 | |
Mano de obra: 15 días por colmena y año |
10 000 d/día |
525 días |
5 250 000 |
750 días |
7 500 000 | |
Total costos variables |
8 470 000 |
11 560 000 | ||||
Total de Egresos (costos fijos + variables) |
12 834 099 |
15 039 100 | ||||
Beneficios (Ingresos -Egresos) |
22 690 901 |
35 710 900 |
Tabla F.30. Análisis de flujo de efectivo.
Cuenta |
Total del año (d) |
Mes | ||||
1 (d) |
2 (d) |
3 (d) |
4 (d) |
5 (d) | ||
Efectivo en caja |
12 671 000 |
6 225 002 |
1 911 305 |
3 268 242 |
7 137 481 | |
Ventas |
35 525 000 |
0 |
0 |
5 920 833 |
5 920 833 |
0 |
Efectivo total |
12 671 000 |
6 225 002 |
7 832 138 |
9 189 075 |
7 137 481 | |
Egresos |
||||||
Tasas e impuestos |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
Compra del equipamiento |
9 620 000 |
4 620 000 |
2 500 000 |
2 500 000 |
0 |
0 |
Amortización del equipamiento |
3 174 600 |
264 550 |
264 550 |
264 550 |
264 550 |
264 550 |
Mano de obra indirecta/gestión |
120 000 |
10 000 |
10 000 |
10 000 |
10 000 |
10 000 |
Reparación y mantenimiento |
50 000 |
4 167 |
4 167 |
4 167 |
4 167 |
4 167 |
Artículos de papelería, comunicaciones |
60 000 |
5 000 |
5 000 |
5 000 |
5 000 |
5 000 |
Azúcar |
1 225 000 |
102 083 |
102 083 |
102 083 |
102 083 |
102 083 |
Medicina (12 000 d por colmena x 35 colmenas) |
420 000 |
35 000 |
35 000 |
35 000 |
35 000 |
35 000 |
350 tarros x 1500d |
1 575 000 |
0 |
0 |
262 500 |
262 500 |
0 |
Mano de obra: 15 días por colmena y año |
5 250 000 |
437 500 |
437 500 |
437 500 |
437 500 |
437 500 |
Intereses a pagar (18%) |
959 499 |
147 615 |
135 314 |
123 013 |
110 711 |
98 410 |
Pagos de préstamo |
9 841 000 |
820 083 |
820 083 |
820 083 |
820 083 |
820 083 |
Egresos totales |
0 |
6 445 998 |
4 313 697 |
4 563 896 |
2 051 594 |
1 776 793 |
Efectivo total |
12 671 000 |
6 225 002 |
7 832 138 |
9 189 075 |
7 137 481 | |
Efectivo menos egresos |
6 225 002 |
1 911 305 |
3 268 242 |
7 137 481 |
5 360 688 | |
Balance de préstamo |
9 841 000 |
9 020 917 |
8 200 834 |
7 380 751 |
6 560 668 | |
Pago de préstamo |
820 083 |
820 083 |
820 083 |
820 083 |
820 083 | |
Saldo del préstamo |
9 020 917 |
8 200 834 |
7 380 751 |
6 560 668 |
5 740 585 | |
Pago de intereses |
959 499 |
147 615 |
135 314 |
123 013 |
110 711 |
98 410 |
Cuenta |
Mes | ||||||
6 (d) |
7 (d) |
8 (d) |
9 (d) |
10 (d) |
11 (d) |
12 (d) | |
Efectivo en caja |
5 360 688 |
3 596 196 |
7 502 338 |
11 522 865 |
9 795 277 |
8 079 990 |
12 035 337 |
Ventas |
0 |
5 920 033 |
5 920 833 |
0 |
0 |
5 920 833 |
5 920 833 |
Efectivo total |
5 360 688 |
9 517 029 |
13 423 171 |
11 522 865 |
9 795 277 |
14 000 823 |
17 956 170 |
Egresos |
|||||||
Tasas e impuestos |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
Compra del equipamiento |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
Amortización del equipamiento |
264 550 |
264 550 |
264 550 |
264 550 |
264 550 |
264 550 |
264 550 |
Mano de obra indirecta/gestión |
10 000 |
10 000 |
10 000 |
10 000 |
10 000 |
10 000 |
10 000 |
Reparación y mantenimiento |
4 167 |
4 167 |
4 167 |
4 167 |
4 167 |
4 167 |
4 167 |
Artículos de papelería, comunicaciones |
5 000 |
5 000 |
5 000 |
5 000 |
5 000 |
5 000 |
5 000 |
Azúcar |
102 083 |
102 083 |
0 |
102 083 |
102 083 |
102 083 |
102 083 |
Medicina (12 000 d por colmena x 35 colmenas) |
35 000 |
35 000 |
35 000 |
35 000 |
35 000 |
35 000 |
35 000 |
350 tarros x 1500d |
0 |
262 500 |
262 500 |
0 |
0 |
262 500 |
262 500 |
Mano de obra: 15 días por colmena y año |
437 500 |
437 500 |
437 500 |
437 500 |
437 500 |
437 500 |
437 500 |
Intereses a pagar (18%) |
8 6109 |
73 808 |
61 506 |
49 205 |
36 904 |
24 603 |
12 301 |
Pagos de préstamos |
820 083 |
820 083 |
820 083 |
820 083 |
820 083 |
820 083 |
820 083 |
Egresos totales |
1 764 492 |
2 014 691 |
1 900 306 |
1 727 588 |
1 715 287 |
1 965 486 |
1 953 184 |
Efectivo total |
5 360 688 |
9 517 029 |
13 423 171 |
11 522 865 |
9 795 277 |
14 000 823 |
17 956 170 |
Efectivo menos egresos |
3 596 196 |
7 502 338 |
11 522 865 |
9 795 277 |
8 079 990 |
12 035 337 |
16 002 986 |
Balance del préstamo |
5 740 585 |
4 920 502 |
4 100 419 |
3 280 336 |
2 460 253 |
1 640 170 |
820 087 |
Pago de préstamo |
820 083 |
820 083 |
820 083 |
820 083 |
820 083 |
820 083 |
820 083 |
Saldo del préstamo |
4 920 502 |
4 100 419 |
3 280 336 |
2 460 253 |
1 640 170 |
820 087 |
4 |
Pago de intereses |
86 109 |
73 808 |
61 506 |
49 205 |
36 904 |
24 603 |
12 301 |
$USA 1 = 13 000 dong (d)
La hoja de balance (Tabla F.31) es una herramienta de contabilidad que indica al empresario en un momento determinado el valor de la empresa y a quién pertenece. Se conoce también como estado de situación. Muestra las fortalezas y debilidades financieras de la empresa y puede ser de ayuda para indicar a una entidad bancaria los índices de capital circulante en la empresa. Proporciona también una estimación sobre la financiación que se precisará para los planes a largo plazo.
Tabla F.31. Hoja de Balance para el año 1.
inicio del año 1 (d) |
final del año 1 (d) | |
Activos Activos corrientes: Efectivo en caja Cuentas por cobrar Existencias de materias primas |
1 980 000 0 1 071 000 |
16 002 986 0 0 |
Total de activos corrientes |
3 051 000 |
16 002 986 |
Activos fijos: Equipamiento (Menos amortización acumulada) |
9 620 000 0 |
9 620 000 (3 174 600) |
Total de activos fijos |
9 620 000 |
6 445 400 |
Total de activos |
12 671 000 |
22 448 386 |
Pasivo Préstamo bancario Cuentas por pagar |
9 841 000 0 |
4 0 |
Total de obligaciones |
9 841 000 |
4 |
Fondos propios Fondos propios Beneficios reinvertidos |
2 830 000 0 |
2 830 000 19 618 384 |
Total de fondos propios |
2 830 000 |
22 448 382 |
TOTAL DE PASIVO + FONDOS PROPIOS |
12 671 000 |
22 448 386 |
$USA 1 = 13 000 dong (d)