«Y los burócratas, esa especie urbana, esperan prudentemente hasta que las cosechas estén maduras antes de aventurarse al campo para preguntar : ¿Cuál fue el rendimiento?»
Chambers (1983)
Por desgracia, a menudo los proyectos están «atados» a una «solución» ya identificada, predeterminada para un «problema», mucho antes que se haya consultado a la comunidad. La mayoría de los proyectos se financian para un propósito específico, sea éste forestal, de salud, agua o educación. Por esto, en buena parte la «selección del sitio», en lo que se refiere al país, área y enfoque, así como el «problema» y la «solución» han sido determinados previamente.
Sería ideal tener proyectos «en blanco». Si bien algunos organismos están yendo en esa dirección al incluir a los miembros de la comunidad en las misiones de diagnóstico o evaluación externa, o al ofrecer varias actividades bajo un sólo proyecto «paraguas» (salud, agua, forestal, educación), la mayor parte de los proyectos parten con algunas restricciones: «supuestos».
Por ejemplo, a menudo el personal de campo debe escoger las comunidades específicas en las cuales trabajará. Frecuentemente hay muchas comunidades con posibilidades de ser seleccionadas, pero el proyecto está limitado por los recursos financieros y humanos, suficientes para trabajar sólo con unas pocas de ellas. ¿Cómo podrá decidir el personal de campo con cuáles comunidades trabajar? El propósito de una selección del lugar por los agentes externos es obtener información sobre la cual basar tales decisiones.
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DE LA EXPERIENCIA En el Sudán, en la zona asignada a un proyecto de rehabilitación de la goma arábiga (Acacia Senegal) había más de 2300 aldeas, pero recursos para trabajar con sólo 6 aldeas en el primer año. Se consideró que las grandes distancias entre las aldeas,« las dificultades para viajar durante la estación de siembra, la falta de transporte confiable y el escaso personal de extensión capacitado, eran las principales limitaciones identificadas. El personal del proyecto decidió que al agrupar las aldeas se superaría la mayoría de estos factores limitantes. De esta manera, las 2300 aldeas contempladas se redujeron a 160. El personal de campo realizó luego una «misión de reconocimiento» de dos semanas y una corta visita de estudio alas 160 aldeas, y decidió que los criterios principales para obtener buenos resultados serían: depósitos de agua bien cuidados, comités de agua competentes y un liderazgo comunitario fuerte. Basándose en los resultados del estudio, el personal de campo volvió a reunirse y redujo la lista de 160 aldeas a 15. Regresaron a esas 15 aldeas y hablaron con los líderes, les explicaron sus dos criterios principales. Discutieron de nuevo con los líderes de la aldea sobre las posibilidades de que la comunidad apoyara las actividades del proyecto. Con esta información, se escogieron las 6 aldeas. Retrospectivamente, el personal de campo estimó que la reunión con los líderes no había involucrado a la comunidad tanto como podría haberlo hecho. Se mejoró esta situación durante el segundo año de ejecución del proyecto, mediante el ejercicio de las fuerzas y debilidades (Herramienta 18). |
En algunos proyectos se ha encontrado que la elaboración de una lista de criterios puede resultar útil para escoger la comunidad. Estos criterios suelen resumirse en una lista de características que se consideran necesarias para el éxito del proyecto. Los criterios pueden organizarse según los siguientes títulos:
Identificación de los problemas
¿Tiene la comunidad, o estima ésta que tiene, los mismos problemas y el mismo orden de prioridades que el proyecto?
Es importante identificar aquellas comunidades que necesitan los servicios que puede prestar el proyecto y sus recursos.
Las mejores técnicas para recolectar información son, probablemente, la observación, la consulta de los archivos gubernamentales y estudios existentes y las giras de observación a los posibles lugares. La realización de una mesa redonda para discutir la «selección de la comunidad» con la participación del personal de campo y determinados miembros de la comunidad, y basada en la información recolectada, puede contribuir a establecer los criterios adecuados para la selección del lugar de ejecución del proyecto. Muchas veces, las decisiones se basarán en el sentido común bien fundamentado.
Potencial físico
El diagnóstico del potencial físico de una comunidad dependerá del rango de posibles actividades contempladas por el proyecto. Es importante que las condiciones básicas para lograr los objetivos ya existan o puedan llegar a existir en la comunidad.
Por ejemplo, no tendría sentido establecer bosquetes en una comunidad que no tiene terrenos comunitarios o terrenos no utilizados, o introducir el cultivo en fajas en una zona que no está afectada por la infertilidad de los suelos.
Haga la siguiente pregunta:
«¿Qué factores deben estar presentes en la comunidad a fin de llevara cabo las
actividades propuestas?» Algunos de los factores que podrían ser examinados son:
Las limitaciones del proyecto
Los proyectos previamente definidos tienen muchas limitaciones. Con frecuencia están restringidos a objetivos específicos y a determinadas zonas, en las cuales pueden realizar sus actividades. Están limitados por los marcos jurídicos de las políticas forestales nacionales. ¿Puede la gente cortar los árboles que ella misma plantó? ¿les está permitido vender el carbón vegetal que producen? También hay limitaciones en cuanto a la dotación de personal y el presupuesto asignados al proyecto. Además hay otros factores limitantes, tales como el transporte y el acceso a los materiales. El personal de campo debe tener muy en claro lo que el proyecto puede y no puede hacer para transmitir esa información claramente a las comunidades con las cuales va a trabajar.
Pueden ayudar a contestar las respuestas a las siguientes preguntas:
«¿Qué características del proyecto/regionales limitarían las posibilidades de éxito?»
(Por ejemplo, la falta de personal preparado, las políticas forestales nacionales o las restricciones legales con respecto a la tierra.).
o «¿qué podemos proveer realistamente a las comunidades?»
Organizaciones comunitarias
Generalmente se cree que las organizaciones comunitarias son la clave para el éxito de los proyectos forestales comunitarios. Las organizaciones comunitarias se definen como colectividades que tienen motivos para trabajar conjuntamente en el cumplimiento de un objetivo.
Si el proyecto va a canalizarse por intermedio de una organización comunitaria, es necesario evaluar el potencial de las organizaciones comunitarias existentes o nuevas. Si el proyecto está tratando con agricultores en forma individual, podría no ser necesario hacer una evaluación de las organizaciones comunitarias. Sin embargo, si el proyecto va a modificar la utilización de recursos, si los vecinos deberán impedir que sus animales entren en la propiedad de un agricultor, incluso después de la cosecha, a fin de proteger las plántulas, entonces sí será necesario tener un diálogo con la comunidad y un acuerdo general apoyado por los líderes informales y formales.
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DE LA EXPERIENCIA - SISTEMAS COMUNITARIOS EXISTENTES Un estudio de caso sobre el manejo forestal de bosque nativo en Nepal señaló lo siguiente: (1) Que la característica esencial de los sistemas nativos es la presencia de normas institucionalizadas, basadas en un cierto grado de consenso entre los usuarios. Las organizaciones formales, cuando existen, representan una superestructura (a veces no esencial) construida sobre este substrato esencial. La ausencia de una estructura orgánico-funcional formal no significa la Inexistencia de un sistema local, así como la desaparición de la superestructura orgánico-funcional tampoco constituye la desaparición del sistema. (2) Los comités no son muchas veces, la instancia donde se toman las decisiones en los sistemas locales, y es errado suponer que la presencia o ausencia de un comité equivale a la presencia o ausencia de instituciones u organizaciones locales efectivas. En los sistemas promovidos desde afuera es frecuente que existan organizaciones formales sin normas o funciones institucionalizadas, y, consecuentemente, a menudo estas organizaciones no funcionan efectivamente. (3) El no tomar debida cuenta de los sistemas institucionales de adopción de decisiones a nivel local, es un importante factor limitante de los esfuerzos realizados por organismos externos para establecer sistemas eficaces de manejo forestal. Fuente: Fisher et al (1989) |
Puede haber organizaciones que ya están actuando en la comunidad y que podrían asumir una serie de actividades adicionales, u organizaciones que puedan ser fortalecidas y apoyadas para asumir nuevos roles.
Si se va a aprovechar una organización existente, se debe considerar quién la controla y si el liderazgo tiene las cualidades deseadas (una preocupación por la distribución equitativa de los beneficios y el mejor interés hacia la comunidad). Examine el tiempo y los recursos humanos con liderazgo de los que dispone la comunidad. Considere los pro y los contra de las responsabilidades asociadas con el hecho de dar a la organización responsabilidades adicionales. Esto permitiría decidir si la organización existente es capaz de asumirlas.
En una zona de Kenia los grupos de mujeres, que estaban organizados tradicionalmente según el parentesco y para ayudar en los ritos funerarios, se aprovecharon con fines de capacitación y divulgación para promover los viveros y la siembra de árboles. En Corea, los clubes de madres se dedicaron a la producción de viveros, con lo cual ganaban dinero para sus otras actividades. Sin embargo, la experiencia ha demostrado las dificultades que puede tener un grupo informal, organizado para un cierto tipo de objetivos, para encargarse de tareas totalmente diferentes.
Hay otra posibilidad, que ha dado buenos resultados en ciertas ocasiones y es la creación de una nueva organización que corresponda al modelo de organización existente. Un proyecto agroforestal en el Sudán conformó los nuevos comités de viveros forestales al modelo de los comités de agua que habían existido durante décadas.
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DE LA EXPERIENCIA - EL LIDERAZGO TIENE SU VALOR Un estudio de caso realizado en dos comunidades de Bengala Occidental descubrió queen la comunidad que había escogido un líder de un grupo político poderoso se produjo el distanciamiento del grupo «destinatario», porque la esfera de influencia de éste no se extendía hasta ese grupo. En otra comunidad cercana, el elegido era apolítico y él pudo influir en toda la comunidad. Otro ejemplo ocurrió en el sur de la India, donde los hombres que habían estado administrando las raciones alimenticias las distribuían de manera injusta porque ellos debían pagar muchos «favores». Cuando la administración fue entregada a las mujeres, que no debían ningún «favor» político, se pudo distribuir los alimentos con mayor equidad. En el Sudán, donde las mujeres no tomaban la palabra en las reuniones de la comunidad, el proyecto concertó una reunión exclusivamente de mujeres y se formó un comité femenino con seis integrantes. Este comité se reunió primero por separado y posteriormente con el comité de seis hombres. Los aportes de las mujeres resultaron decisivos para el éxito de los viveros de la aldea ya que ellas contribuían en ellos con la mayor parte de la mano de obra. El aporte de las mujeres también modificó los pedidos de especies arbóreas; ellas estaban más interesadas en las especies frutales y de sombra que en los árboles de tipo comercial (Acacia senegal). |
Para cuando se haya efectuado la selección de la comunidad, el personal del proyecto tendrá una mejor apreciación de lo siguiente:
1. Lo que puede y lo que no puede ofrecer a las comunidades.
2. Qué recursos de la comunidad serán necesarios para ejecutar el proyecto. Esto es especialmente importante en el desarrollo forestal comunitario, porque puede requerirse aportes considerables de la comunidad consistentes en tierras, mano de obra, riesgos y tiempo.
3. Cuál será el papel de los agentes externos, si ha de negociarse un contrato con la comunidad.
