por
Ake Sahlin
Servicio para el Desarrollo de la Gestión
Organización Internacional del Trabajo
(OIT)
Ginebra
Introducción
A pesar de sus muchos atributos favorables, la pequeña empresa media lucha a menudo por sobrevivir en un medio ambiente hostil. Las experiencias ganadas en Africa hacen ver que el cuadro de políticas es muchas veces desventajoso para el pequeño empresario. Por ejemplo, en el caso de Nigeria, los estudios recientes ponen a la luz que las tarifas de importación aplicadas favorecen a las compañías más grandes y al empleo de tecnología adelantada. En un caso, las compañías grandes pagaban impuestos de alrededor de 0 al 10 por ciento sobre el valor de importación, mientras que los competidores en pequeña escala tenían que pagar del 30 al 65 por ciento, si bien estaban produciendo bienes idénticos o similares.
Una consecuencia de la estructura de políticas es que muchos empresarios están tentados a adoptar una tecnología inapropiada. Se encuentran a menudo atrapados en una situación que no pueden manejar. La limitación en las habilidades técnicas significa que el mantenimiento será hecho en forma pobre y que las máquinas se deteriorarán. La falta de repuestos y en algunos casos de materia prima para el proceso de producción debido a restricciones de divisas externas, podría detener completamente la operación.
Muchos comerciantes que operan una pequeña actividad comercial se enfrentan también con limitaciones de capital, si bien no para las inversiones en máquinas y equipos. Al contrario, los fondos para la inversión en rubros fijos son a menudo de fácil accesibilidad, y, de hecho, muchos pequeños empresarios tienen una amplia capacidad obsoleta. La limitación de capital comúnmente hallada se refiere al capital de trabajo. Por supuesto, existen muy pocas fuentes que pueden proporcionar al pequeño empresario el dinero para comprar materia prima, y productos intermedios, para pagar jornales de trabajo, etc.
Las empresas en pequeña escala del sector forestal existen raramente bajo la forma de un negocio de una sola actividad dominante para el propietario o administrador: la operación de una pequeña actividad se realiza en base a tiempo parcial, a veces como complemento a las actividades agrícolas. En muchos casos, los rubros se usan también para diferentes actividades. Es, por lo tanto, muy difícil medir la importancia real y la productividad del sector o dar asistencia a la actividad basada en los productos del bosque por sí misma. Se nota también que las pequeñas empresas basadas en los productos del bosque están ubicadas a menudo donde la materia prima está disponible. Comparado con otras líneas de actividad comercial, tienden a estar más dispersas y por consecuencia más difíciles de alcanzar por vías y asistencia tradicional, tales como el entrenamiento en gestión y el servicio de extensión.
La mayoría de las empresas en pequeña escala basadas en productos del bosque siguen métodos y usan equipos de producción no sofisticados. Parece que la mayoría trabaja en función de órdenes específicas, más bien que para producir un stock destinado a suplir un mercado alejado. Si bien dicho sistema reduce el capital de trabajo obligado para la producción o para formar un stock, limita también las metas para mejoramientos en la productividad.
Es interesante observar que los resultados iniciales de un estudio de la OIT, actualmente puesto en marcha, muestran que las características arriba mencionadas se aplican no sólo al sector formal sino también a las actividades basadas en productos del bosque del sector informal. Una conclusión que puede deducirse de ello es que cuando se discuten las necesidades para mejorar el manejo y la asistencia técnica, hay pocos motivos para separar el análisis de las pequeñas empresas en el sector formal de las del sector informal.
Gestión de pequeñas empresas
Para evitar una discusión académica, gestión es aquí definida simplemente la forma como una actividad comercial/de negocios es organizada. Antes de mirar al sector basado en los productos del bosque, se discuten más adelante algunos asuntos generales relativos a la gestión de la pequeña empresa. Si bien se nota que la gestión de las pequeñas empresas es normalmente personalizada más que institucionalizada, todavía la gestión de pequeñas empresas puede mejorar su posición frente a los competidores introduciendo prácticas de gestión que dan consistencia y viabilidad a la administración del negocio entero.
La misma propiedad del negocio tiende a crear actitudes “elitísticas” y una autorientación. Impone una visión monocular que limita la capacidad de la compañía de responder positivamente y agresivamente a las oportunidades del negocio y a las condiciones cambiantes del mismo. Una persona que se coloca de cuerpo entero por encima de sus colegas con evidente autoridad, puede crear beneficios así como desventajas para el negocio. En los casos donde él es un pobre conductor aun si es un buen empresario, su predominancia puede impedir a la empresa obtener las capacidades y los métodos necesarios para su ulterior crecimiento. Se crea por lo tanto una laguna entre la percepción del conductor-propietario sobre la situación y sus propias capacidades, por un lado, contra las necesidades actuales del negocio por el otro lado.
Las pequeñas empresas a menudo aplican un formalismo mínimo. Ellas alcanzan una producción determinada sin una mayor diferenciación en el contenido del trabajo. La informalidad integrada facilita una reacción suave ante interferencias menores, pero crea, al mismo tiempo, excusas por no establecer y aplicar estándares de comportamiento correcto. Debido a la informalidad del negocio y al hecho de que la mayoría de las empresas operan con ciclos productivos cortos, los gerentes - emprendedores no conceptualizan su situación en términos de oportunidades, de experiencia o de fuerza. La empresa puede, por consecuencia, poner en práctica decisiones en base a suposiciones no válidas o a una falsa percepción de la situación.
La disciplina en los lugares de trabajo viene afectada en los casos donde una pequeña empresa está llena de parientes del propietario o del conductor, especialmente si hay parientes más viejos puesto que en muchas culturas es aún difícil o aun imposible gobernar o llamar la atención a tales parientes-empleados más viejos. El sistema familiar ampliado, donde funciona, requiere que en el reclutamiento de los empleados para tal negocio familiar, las relaciones del propietario-gerente sean consideradas independientemente de otros criterios de empleo.
Puesto que muchos empresarios de pequeñas empresas carecen de experiencia en la conducción cuando inician su carrera de negocio, existe, a menudo, la tendencia a basar las acciones y decisiones sobre esperanzas y sueños más bien que sobre datos sólidos. Existen, por ejemplo, numerosos casos de pequeñas empresas que van a la banca rota por el simple hecho de que no sabían asignar precios a sus bienes y servicios. En tales casos, aun la introducción de los principios de gestión más básicos podría mejorar la acción de las empresas.
En resumen, los siguientes puntos caracterizan la organización y la gestión de las pequeñas empresas:
- el emprendedor tiene éxito en el negocio gracias a sus capacidades técnicas, no por su habilidad para comprender las oportunidades del mercado o para planificar el futuro en términos estratégicos;- contrariamente a las grandes compañías, que por lo común pueden valerse de personal especializado, el gerente de la pequeña compañía es un individuo relativamente aislado que trata de encarar simultáneamente problemas a largo plazo en cuestiones de política y cuestiones operativas día a día;
- los conductores de pequeñas empresas actúan, a menudo, sin adecuados datos cuantitativos u otra información siguiendo más bien la estrategia de otros empresarios afortunados;
- debido a los salarios bajos, a la limitada seguridad en el trabajo y al bajo status, por el hecho de trabajar en una empresa en pequeña escala, el gerente no puede fácilmente reclutar y mantener personal calificado.
Debido a estos inconvenientes, muchas pequeñas empresas no alcanzan ajustarse a la presión de los cambios ambientales, a la introducción de nuevas tecnologías o a desarrollos similares. Una vez que las habilidades y experiencias de propietario-gerente se desactualizan, la empresa cae en el estancamiento.
Dadas las características de las pequeñas empresas en el sector forestal, con muchas unidades mínimas en el límite entre el sector formal e informal, complementando el ingreso de la familia del empresario, la necesidad de un mejoramiento de conducción es más básica o diversa que la de muchas otras líneas de negocios. Debido a la manera informal e irregular en la cual se realizan las operaciones, a menudo complementarias al trabajo agrícola, los flujos financieros de la empresa no están separados de la economía familiar. Raramente se mantienen libros y registros apropiados, y los rubros de la empresa no están asegurados.
Muchos empresarios del sector forestal dependen también de limitadas oportunidades de mercado, y producen pocos o sólo un producto de una calidad relativamente baja, lo que los excluye de la operación para mercados de exportación. La frecuente mala calidad de los productos es el efecto primordial de las herramientas y de los equipos rudimentarios empleados. El uso de parientes o empleados mal entrenados con bajas retribuciones agrava el problema de la calidad. Especialmente en las zonas rurales, no es fácil hallar obreros calificados.
Fabricación de canastos - Una actividad económica familiar.
Por último, además de los sueldos bajos, muchas pequeñas empresas, como las del sector forestal, ofrecen condiciones deficientes de trabajo y la falta de las más elementales medidas de seguridad. Ello tiende a aumentar el problema de la migración de los obreros experimentados hacia empresas mayores en las áreas urbanas.
Cuestiones sobre el desarrollo empresarial y administrativo en el caso del sector de la pequeña empresa
El apoyo a la administración del sector de la pequeña empresa, abarca un rango total de asuntos, desde la identificación-selección de empresarios, entrenamiento inicial sobre gestión, apoyo a través de servicios de extensión y apoyo funcional, hasta el refuerzo de agencias que cuidan el desarrollo de las pequeñas empresas, y el desarrollo de políticas nacionales para la promoción de las pequeñas empresas.
Muchos países tienen programas de entrenamiento para el sector de la pequeña empresa, pero carecen de una educación específica y de una política sobre capacitación para el desarrollo de la pequeña empresa. Muchas cuestiones tienen que resolverse antes de poder implementar políticas a nivel nacional. En primer lugar, tienen que identificarse los empresarios potenciales. Aun cuando se siguen procedimientos de selección, solamente un porcentaje relativamente pequeño de los graduados se inician en realidad y tienen éxito en el negocio. Algunos expertos creen que muchos esfuerzos mal aplicados y muchas pérdidas financieras pueden evitarse de una forma mejor por medio de un proceso de autoselección por el cual estrictas prácticas completadas con un programa formal de entrenamiento, permiten a los participantes juzgar sus propias posibilidades potenciales empresariales, antes de participar.
Otro punto es el de determinar el nivel apropiado de entrenamiento. Suponiendo que la capacidad empresarial puede inducirse, ¿debería el punto inicial del desarrollo de la capacidad empresarial ubicarse en el nivel educativo primario, secundario, post-secundario o post-terciario? La contestación a esta pregunta dependerá, en cierta medida, del tipo y del nivel de entrenamiento del personal involucrado en la asistencia al desarrollo de las pequeñas empresas. A veces se discute que la inclusión del entrenamiento de la capacidad empresarial en el curriculum primario o secundario, representaría una menor dedicación a habilidades básicas tales como los idiomas, las matemáticas y las ciencias. Esto viene en contraposición de quienes sostienen que las aptitudes hacia la gestión toman mucho tiempo para desarrollarse y tienen, por lo tanto, que ser enseñadas lo más pronto posible. Una razón para introducir conceptos de autoempleo en los niños del nivel primario, en países en vías de desarrollo, es que muchos de ellos no continúan con su educación formal a nivel secundario. El costo de su aplicación sería mínimo y, sin embargo, permitiría a la gente joven informarse sobre las posibilidades del auto-empleo como una carrera. Un punto interesante es, si el entrenamiento sobre capacidad de empresa, debería ser orientado al sector a fin de guiar a los empresarios potenciales hacia líneas de actividades en expansión, o si el entrenamiento debe mantenerse a nivel general.
En algunos países industrializados, instituciones educacionales post-secundarias proporcionan programas especiales de entrenamiento para empresarios potenciales. En los países en vías de desarrollo, programas a nivel universitario sobre actividades económicas atienden también a veces necesidades específicas de las pequeñas empresas. Los gobiernos tienen ahora que decidir sobre la necesidad de introducir cambios básicos en el sistema educacional, para ofrecer educación y capacitación sobre negocios a varios grupos de edades.
El financiamiento de los programas de desarrollo de la capacitación en gestión es también un punto importante. En algunos países, el costo total es asumido por el gobierno, mientras que en otros, por los participantes. La decisión sobre este punto dependerá en gran parte del tipo de pequeñas empresas a las que se destina este financiamiento (pequeñas empresas modernas, artesanos, empresarios del sector informal, mujeres autoempleadas, etc.). En lo que se refiere a si el gobierno o el sector privado tienen que ser responsables de dichos programas, las opiniones difieren, algunos argumentan que es esencial el control gubernamental global para coordinar el programa, y otros piensan que el gobierno no tiene que participar en ninguna parte del programa que puede ser desarrollado por el sector privado. En algunos casos, programas de desarrollo de habilidades empresariales son ofrecidos conjuntamente por organizaciones de gobierno y del sector privado. Hay también mucha controversia, sobre si el programa tiene que terminar en el momento de la creación del negocio, y dejar a los participantes totalmente por su cuenta una vez que han recibido su entrenamiento inicial o si, al contrario, debería ponerse a disposición un asesoramiento de seguimiento, y aun otros tipos de asistencia, como créditos, para el primer o los dos primeros años de operación de una pequeña empresa, como parte integral del programa.
Teniendo en cuenta las características particulares del sector de la pequeña empresa basada en los productos del bosque con pequeñas unidades de base familiar distribuidas en áreas rurales, los programas de asistencia con buen éxito probablemente diferirán considerablemente de la mayoría de los enfoques existentes. Un punto clave es si hay que concentrarse en aquéllos con las mayores posibilidades para la capacitación empresarial, y suponer que la comunidad local eventualmente se beneficiará, o si con el uso de los escasos recursos dar apoyo a actividades destinadas a complementar el ingreso con metas reducidas de mejoramiento. Si bien las empresas comerciales que generan muy pocos ingresos son importantes desde el punto de vista individual y contribuyen en la ocupación y con la producción nacional, puede aún argumentarse que debido a la naturaleza irregular de las actividades, la productividad de la asistencia a tales mini unidades es inferior a la del apoyo eventual a otras empresas algo mayores y más permanentes.
En el campo de la ciencia social, durante el curso de los últimos cincuenta años se ha investigado ampliamente sobre el asunto de cómo los seres humanos aprenden y adquieren habilidades. Si bien mucho se conoce hoy día sobre el proceso del aprendizaje, relativamente pocos proyectos de investigación se han concentrado en cómo los hombres de negocios que han tenido éxito, han adquirido sus habilidades empresariales y de gestión. La evidencia disponible indica que el desarrollo de las habilidades empresariales para el manejo es un proceso diverso de la mayoría de los otros aprendizajes. La importancia de la niñez, de la temprana experiencia en la vida del trabajo, así como un ambiente favorable a las actividades del negocio, son todos ingredientes necesarios para el desarrollo de aptitudes y talentos empresariales. Si bien el punto sobre si la capacidad empresarial puede ser enseñada o es heredada está todavía en debate, existe en la actualidad un fuerte apoyo a la creencia de que tales rasgos pueden ser desarrollados por medio de programas de capacitación bien diseñados, como se discutirá mejor más adelante.
En lo que se refiere al desarrollo de habilidades de gestión, el punto no es de si pueden ser transferidas por entrenamiento, sino más bien hasta qué punto la calidad del programa de enseñanza puede ser mejorado hasta el nivel de atraer la atención de los empresarios que trabajan con tezón. Una gran cantidad de instituciones de entrenamiento para los pequeños negocios a través del mundo, están ofreciendo programas más o menos globales de capacitación, dirigidos a la comunidad local comercial. Muchos de estos esfuerzos fallan a menudo porque el diseño del programa es deficiente. Demasiados programas comprenden componentes excesivamente sofisticados y materiales abstractos de entrenamiento, muy alejados de la realidad del empresario. En muchos casos, los programas son también excesivamente ambiciosos, en cuanto a los compromisos que se esperan por parte de los empresarios. Algunos empresarios con éxito o con moderado éxito pueden lograr apartarse de sus actividades comerciales durante períodos largos, algo que desgraciadamente no es tenido suficientemente en cuenta por parte de los programadores.
El factor fundamental que explica porqué los programas de capacitación de manejo para las pequeñas actividades comerciales son recibidos con tan poco entusiasmo por parte de muchos empresarios, parece ser debido al hecho que, por lo común, son proyectados por gente de los ministerios, por agencias públicas de promoción de pequeñas empresas, por servicios forestales o instituciones parecidas. Frecuentemente estos mismos funcionarios tienen una experiencia limitada o ninguna en cuanto al sector del pequeño negocio. La experiencia de la OIT muestra que solamente si el entrenamiento es proyectado y conducido por capacitadores familiarizados con las condiciones de gestión de las pequeñas empresas, llegará a ser de orientación práctica y bien aceptado por parte de los empresarios. Una vez que el programa es reconocido por ser práctico y útil, por parte de la comunidad comercial local, la institución que ofrece la capacitación recibirá apoyo sólido por parte de los empresarios.
Existe también el punto del costo-efectividad del entrenamiento. ¿Qué grupo de métodos de enseñanza ha dado buenos resultados? ¿Qué metodologías exitosas existen que se basan sobre el aprendizaje? Preguntas como éstas derivan de un deseo general de aplicar los abundantes conocimientos en el campo de la psicología social y la antropología cultural al proyecto y ejecución de los programas de entrenamiento para la pequeña empresa.
Entrenamiento práctico de la juventud en un local de trabajo.
Los servicios de extensión, de una forma o de otra, existen en casi todos los países, donde vienen por lo general tratados como una de los más importantes componentes de cualquier programa serio de desarrollo de la pequeña empresa. Sin embargo, parecen ser invariablemente afectados por una cierta cantidad de inconvenientes no explicados. Es, por lo tanto, importante identificar las acciones específicas que podrían ser adoptadas para mejorar la forma en que ellas son diseñadas y operadas.
Actividades de la OIT en el desarrollo de la capacidad empresarial y de gestión
Por tradición, la mayoría de las actividades de la OIT en el campo de la promoción de la pequeña empresa, se inicia como respuesta a la necesidad de un Estado Miembro de asistencia tanto en servicios de capacitación como de extensión. Una cantidad considerable de proyectos de campo se han llevado a cabo en el curso de los años, y su volumen continúa creciendo.
Esto no significa que los países de referencia han necesariamente hecho progresos notables en los servicios de entrenamiento o de asesoría para las pequeñas empresas. En el campo de la enseñanza predominan dos problemas críticos. Primero, muchos países no tienen una política de enseñanza global, y cualquier programa de entrenamiento para las pequeñas empresas en estas circunstancias está destinado a quedar corto en cantidad y calidad. Por lo tanto, los programas de empleo y capacitación de la OIT tratan de desarrollar, cada vez más, una estrategia basada en sanas políticas de enseñanza. El segundo problema es que muchos caminos y metodologías para el desarrollo de pequeñas empresas, en países en vías de desarrollo, han demostrado ser conceptualmente débiles. Estos dos problemas han sido enfrentados de diversas maneras.
Textos, manuales, apuntes, textos de trabajo y pautas para los estudiantes, destinados a las pequeñas empresas, han sido ideados como parte del Programa de Enseñanza de la OIT, a fin de proporcionar materiales educativos más prácticos, sencillos y realistas, con fines de mejorar la relación costo-efectividad de la enseñanza; demasiado a menudo en el pasado, los empresarios han tenido dificultades para absorber las técnicas excesivamente sofisticadas.
La OIT, con el apoyo de la Agencia Sueca de Desarrollo Internacional (SIDA), ha lanzado e integrado el pequeño programa de capacitación para el manejo de la pequeña empresa, “Mejore su negocio”, que comienza a ser introducido en una cantidad de países en Africa, Asia y el Caribe, a continuación de la afortunada promoción de un esquema similar llevado a cabo en Suecia y en otros países europeos, durante los años setenta, por parte de las Swedish Employers Confederations (Confederaciones de Empleadores Suecos). Esencialmente, el paquete consiste en un manual y una guía de trabajo. El material puede ser usado sin instructor, como herramienta analítica y de consulta, así como para una enseñanza en grupo. El objetivo básico del material no es, como en la mayoría de los materiales de enseñanza, el de transferir pasivamente conocimientos a los estudiantes, sino más bien para motivarlos a que se hagan preguntas, a sí mismos, sobre cómo están comportándose en el papel de gerentes de sus propios negocios. Desencadenando un proceso por el cual los empresarios evalúan, con frecuencia, sus respectivas actividades comerciales, se alcanza mucho más que por el entrenamiento tradicional. A fin de facilitar esta autoevaluación, la guía de trabajo ofrece una cantidad de listas de control y ejercicios, que han sido proyectados en forma tal que el empresario tiene que volver a ver su propia situación. En las áreas donde el empresario considera que puede mejorar su actuación como gerente, el manual ofrece asesoramiento práctico. Actividades educativas de apoyo, seminarios, talleres y asesoría individual se llevan a cabo con la misma finalidad, no para decirle al empresario lo que tiene que hacer sino más bien para estimularlo a observar su propia manera de hacer las cosas en su negocio.
El éxito de este programa ha sido hasta ahora sensacional. Ya se han publicado numerosas adaptaciones por país, y se dispone actualmente de borradores de traducciones al francés, árabe, swahili y bahasa. Materiales adicionales de enseñanza, siguiendo el mismo enfoque básico, también están siendo producidos corrientemente. Una guía para docentes y una guía para el asesoramiento en el negocio, ambas derivadas de la familia de “Mejore su negocio”, están siendo en la actualidad completadas. Una evaluación del programa “Mejore su negocio” en Kenya, indica que una cantidad significativa de los empresarios participantes en el programa en realidad mejoraron su comportamiento de gerentes, durante el curso de los mismos o inmediatamente después. Por ejemplo, muchos de los participantes comenzaron a usar, como resultados de sus programas, sencillos sistemas contables y principios básicos de anotación de costos y fijación de precios.
Cortometraje - uno de los materiales de entrenamiento de comunicación masiva.
La OIT también ha desarrollado material de enseñanza de comunicación masiva para la pequeña empresa. El material fue desarrollado inicialmente en América Latina, donde se hicieron experiencias en Colombia (radio), México (televisión), Perú (video), Brasil (serie de fotos), Costa Rica (diapositivas-audiovisivas) y Argentina (instrucción programada por radio para productores rurales). Un esquema de entrenamiento parecido para pequeñas empresas por medio de la radio, clases y correspondencia, también ha sido proyectado para las economías isleñas en el Pacífico Sur.
Hay una contradicción en la proyección de programas de desarrollo de capacidad empresarial y entrenamiento en gestión que tiene que ser manejada para alcanzar una relación máxima de costo-efectividad en el entrenamiento. Por un lado, el entrenamiento de individuos o de pequeños grupos, especialmente en el trabajo, tiende a tener más efecto que el entrenamiento tradicional de grupos mayores de empresarios. Al mismo tiempo, el costo por participante aumenta en forma notable cuando la cantidad de personas que participa en el programa es reducida.
Un enfoque de entrenamiento que ha sido aplicado por la OIT es el aprendizaje en la acción. Este enfoque ha demostrado ser costo-efectivo y ha generado una cantidad de efectos positivos en cadena, aparte de mejorar el comportamiento de gestión. Desde 1981, la OIT está poniendo en práctica programas basados en el aprendizaje en la acción para pequeñas empresas en diversos países de América Latina. El enfoque se basa en la presunción de que la gente aprende haciendo, y no sencillamente porque atiende a las clases. En consecuencia, un programa de aprendizaje en la acción consiste en armar grupos de empresarios, cada uno de los cuales identifica problemas en su empresa y se esfuerza por reducir o curar esos problemas, y se reúnen periódicamente para discutir el progreso y planear la acción ulterior. El concepto de grupo dinámico es importante puesto que motiva o presiona a los participantes para que ejecuten de hecho sus planes y haga que la experiencia y habilidades de cada participante queden a disposición de unos y otros. Al principio, las actividades del grupo vienen coordinadas por un gestor que da impulso a una interacción temprana en el grupo.
Una evaluación del proyecto latinoamericano muestra que el aprendizaje en la acción es una metodología muy apropiada para entrenar a los empresarios a pensar sobre sus empresas, a analizar cuidadosamente las dificultades encontradas y a desarrollar planes de acción realistas. Al participar en un grupo, los empresarios pueden extender su red comercial y más adelante pueden formarse dentro de los grupos a veces empresas conjuntas (“Joint Ventures”). Al mismo tiempo, este enfoque tiene que ser usado con cuidado. Para ponerlo en práctica con éxito tienen que satisfacerse los siguientes requisitos:
- una promoción bien planificada y ejecutada del programa, y una selección muy cuidadosa del grupo, para que los participantes futuros constituyan un grupo tan homogéneo como sea posible;- algunas sesiones de trabajo con intensa participación, completamente relajadas, que hagan que el empresario se sienta “en casa”, y que acepte ayudar a los demás así como los demás se ayudan.
Fabricación de juguetes de madera en Costa Rica.
Si bien es difícil hacer una evaluación costo-efectividad del método, y puesto que el resultado dependerá en gran parte de la distribución geográfica del grupo, la experiencia disponible muestra que este procedimiento es más costo-efectivo que los programas tradicionales de entrenamiento. El aprendizaje en la acción puede demostrar ser apropiado para el entrenamiento de los negocios pequeños del sector forestal con base rural.
Otro hallazgo adicional de un proyecto de la OIT en Costa Rica fue que el aprendizaje en la acción funciona tan bien con los campesinos como con los empresarios urbanos. En un proyecto posterior en Honduras, se incluyeron tareas con los campesinos en un proyecto que también estaba destinado a los empresarios urbanos. Los resultados obtenidos en el curso de sólo seis meses fueron bastante notables. Los empresarios urbanos identificaron varias áreas de gestión en las que su conocimiento técnico era insuficiente, y constituyeron grupos de trabajo para encarar otros problemas tales como el de la calidad de las materias primas. Los campesinos identificaron problemas como enfermedades del suelo y pestes por insectos, y establecieron contactos con las agencias oficiales de sanidad. Los campesinos identificaron también varios problemas a nivel de las comunidades que fueron encarados más tarde como consecuencia de sus iniciativas.
Finalmente, el aprendizaje en la acción por medio de la participación en grupos de empresarios, puede eventualmente concluir en que la pequeña comunidad económica se organiza por sí misma, algo que claramente tiene un montón de ventajas, pero es difícil de alcanzar dado que los empresarios son individualistas y pueden rechazar dichas tentativas, especialmente si vienen desde afuera de su propia comunidad comercial. En el futuro, el trabajar a través de grupos de aprendizaje en la acción puede demostrar ser un camino factible para introducir prácticas sanas comerciales entre empresarios, de otro modo, conservadores. Si los líderes informales en cada uno de tales grupos pueden ser identificados e influenciados para que adapten principios de gestión más eficientes, otros pueden seguirlos puesto que se sabe que los empresarios tienden a copiar a otros que hayan tenido éxito, más bien que a entrenar funcionarios o a los así llamados expertos.
En la actualidad, la OIT también está trabajando en un programa de entrenamiento especial para mujeres empresarias. La investigación sobre este asunto llevada a cabo recientemente, ha puesto a la luz que hay necesidades específicas de entrenamiento entre mujeres empresarias, y que existe una amplia demanda de actividades de capacitación orientadas a ese grupo.
Con respecto al entrenamiento de consultores y asesores para el sector de la pequeña empresa, un libro de la OIT “Consultoría sobre gestión, una guía para la profesión”, incluye una sección especial que proporciona pautas y prácticas sobre consultas para pequeñas empresas en diferentes etapas del desarrollo. Esta publicación ha sido empleada de forma amplia, para entrenar consultores y funcionarios de extensión en países ya sea industrializados o en vías de desarrollo.
El desarrollo de capacidades empresariales está recibiendo atención en varios niveles. Primero, para introducir conciencia conceptual y práctica en el auto-empleo como una carrera optativa para la gente joven, se ha probado en forma piloto una guía para maestros en diferentes países, y se está avanzando en su adaptación. Para ayudar al autoempleo, en 1982, se publicó una guía titulada “La práctica del empresariado”.
En segundo lugar, un estudio de investigación global, tomando en cuenta recientes desarrollos conceptuales y aplicaciones prácticas, ha sido encarado por la OIT para evaluar las componentes de entrenamiento de programas para el desarrollo de la capacidad empresarial para la creación de negocios. El estudio incluye técnicas de preselección para identificar empresarios con posibilidades potenciales para el éxito. Los resultados de este estudio serán publicados pronto. Una derivada de esta actividad ha sido la creación de una base de datos bibliográficos con referencias intercambiadas a este tema.
En tercer lugar, se ha iniciado una cantidad de proyectos en terreno para introducir el entrenamiento en capacidad empresarial dentro del entrenamiento vocacional. Ejemplos de este enfoque novedoso incluyen proyectos en Malawi y Uganda en donde se están poniendo a prueba esquemas de desarrollo combinado vocacional, de gestión y de capacidad de empresa, vinculados con apoyo financiero a jóvenes empresarios. En Marruecos una componente de manejo está siendo introducida en el entrenamiento vocacional ofrecido a sesenta centros rurales de entrenamiento. Estos proyectos están considerados como actividades piloto en innovaciones de valor potencial importante en el entrenamiento vocacional.
Lecciones sacadas de la experiencia y de nuevas ideas
Por último, gracias a su larga historia en la ejecución de proyectos en terreno, la OIT ha acumulado considerable experiencia en la proyección y ejecución de proyectos de creación de negocios. En este campo, las principales lecciones aprendidas son las siguientes:
- la creación de un negocio o un programa de desarrollo de capacidades empresariales deberá iniciarse con el ser humano y sus ideas de negocio, más que con planes generales para el desarrollo industrial en el área particular o con oportunidades de mercado identificadas por expertos. La identificación de personas con cualidades empresariales y que creen en lo que están haciendo, o quieren hacer, es más importante que la línea de actividad comercial como tal;- debe hacerse un esfuerzo para seleccionar la gente que más probablemente tendrá éxito en el negocio. Una promoción adecuadamente proyectada y puesta en práctica para programas de creación de negocios garantiza que se reciba una suficiente cantidad de solicitudes para atender a una cantidad razonable de empresarios potenciales;
- el proceso selectivo sucesivo deberla revelar los antecedentes del interesado, su edad, su experiencia previa de trabajo, el realismo de su idea del negocio, la motivación, las actitudes empresariales y otra información relevante. La información necesaria puede a menudo obtenerse mejor empleando una batería de formularios, pruebas y una entrevista organizada;
- el objetivo del entrenamiento es el de hacer que aquéllos que han sido elegidos desarrollen sus ideas generalmente infantiles sobre el negocio hacia propuestas factibles y viables. La componente de capacitación debería abarcar todas las áreas principales de la gestión, introducidas una por una, a medida que la idea del negocio va madurando. Cuando, por ejemplo, el empresario está reuniendo la información sobre su probable mercado, se le dará también una cobertura técnica con sesiones sobre comercialización. De esta manera, un grupo de empresarios desarrolla sus respectivas ideas sobre el negocio, familiarizándose paso por paso con los nuevos temas de gestión. Puesto que el entrenamiento es de orientación práctica y se espera que los empresarios-alumnos sean bastante activos, éstos recibirán una cantidad de tareas especificas para llevar a cabo como parte de su proceso de aprendizaje. La tarea podría ser la de que cada uno compile una lista de proveedores de materia prima para sus negocios probables, algo que puede resultar muy útil una vez que comienzan sus empresas. Es luego opción del empresario individual el uso de medios disponibles para cumplir con las tareas recibidas y demostrar que tiene talento empresarial.
Las dificultades incluidas en estas tareas de entrenamiento actúan también como mecanismo de selección; si los empresarios no cumplen con estas tareas salen del programa. Sólo quienes tienen un buen espíritu y perseverancia comercial sobreviven a la fase del entrenamiento;
- el resultado del entrenamiento debería ser para cada empresario, un plan de negocio bien concebido y un pedido concreto de préstamo para someterse a un banco comercial;
- por lo común, se prefieren los bancos comerciales a los esquemas de préstamos informales. Primero un banco independiente hará su propia evaluación de la propuesta y agregará, por lo tanto, su punto de vista sobre la viabilidad del negocio sugerido. Segundo, al actuar con una institución independiente comercial, el empresario adquirirá inmediatamente una percepción realística de cómo tratar con los bancos y del costo real del capital. Por último, al apelar a una institución comercial en su fase inicial, los empresarios reciben la oportunidad de construir una relación de confianza recíproca con el banco, algo de lo cual pueden beneficiarse más adelante.
Dependiendo de las condiciones en cada caso, este modelo básico para la creación de un negocio tiene luego seguimiento con otros elementos de entrenamiento en gestión y servicios de extensión.
Recientes pedidos de asistencia técnica a la OIT también se han referido a caminos y medios para la reubicación del excedente de empleados de las empresas del sector oficial con exceso de personal. Se espera que un reciente paquete de capacitación, “Trabaje para usted mismo”, que tiene por objetivo ayudar a la gente con cierta experiencia y habilidad a iniciar un negocio, asegurará cierta contribución útil para resolver estos problemas. El “paquete” se basa en un material producido anteriormente y usado con éxito en el Reino Unido. La primera prueba en terreno de la versión de la OIT para los países en vías de desarrollo tendrá lugar en Nigeria en el curso de 1987.
“Trabaje para usted mismo” es un programa dirigido a llevar a los participantes exitosamente a través de las fases iniciales de un negocio aun antes de iniciarlo. El programa atenderá particularmente a quienes se inician en una escala muy pequeña, basados por lo común en sus habilidades personales. Se adapta a quien no tiene trabajo pero posee alguna habilidad básica o calificación técnica, o para aquéllos que recientemente han dejado la escuela o una universidad o una institución de entrenamiento. El programa se desarrolla en ocho módulos, cada uno vinculado lógicamente con las etapas de desarrollo de un negocio. Los participantes, por lo tanto, vienen apoyados individualmente o participando en grupos de interacción para el desarrollo de su propia idea de negocio, a lo largo de cada etapa del programa.
El estilo de enseñanza necesario al introducir el “Trabaje para usted mismo” es el de intensa participación. El aprendizaje empieza desde donde están los participantes. Los docentes no enseñan “materias”, pero facilitan el conocimiento a medida que se hace relevante y solamente en cantidades digeribles y en lenguaje apropiado. Los maestros tienen que ser fuertemente flexibles con una amplia gama de referencias y conocimiento del negocio. “Trabaje para usted mismo”, es considerado como un programa apropiado para las empresas pequeñas con asiento rural en el sector forestal. Las características del programa también lo hacen apto para la metodología del aprendizaje en la acción.
En el campo de las artesanías e industrias caseras, la OIT prefiere la capacitación en el trabajo a la educación formal, o en forma excepcional, cortos cursos de enseñanza cuando el tema tratado no puede ser enseñado en forma conveniente en el lugar de trabajo. El entrenamiento para el uso de nuevas tecnologías o para introducir nuevos productos es una ejercitación directa razonable, pero la enseñanza del negocio y del manejo plantea grandes dificultades debido a los bajos niveles de alfabetismo y aritmética de los entrenados.
La OIT ha dado asistencia a numerosos países en el establecimiento de servicios de extensión. Hablando en general, todos los proyectos en terreno de la OIT para pequeñas empresas tienen una componente de servicios de extensión, de una manera u otra. Ello puede focalizar temas técnicos, como en Egipto a principios de 1980; aspectos promocionales, como en Paraguay; o la constitución de asociaciones artesanales rurales, como en Gambia. El trabajo en terreno se conecta con la investigación de la OIT en curso, a través de medios y caminos para mejorar el desenvolvimiento y costo - efectividad de los servicios de extensión. En el mismo sentido, se ha hecho un estudio sobre métodos para mejorar el manejo de instituciones que promueven el desarrollo de las pequeñas empresas en los países en vías de desarrollo.
Con respecto a las cooperativas, la OIT ha introducido con buen éxito un ejercicio de entrenamiento global, conocido bajo MATCOM (“Materiales y Técnicas para el Entrenamiento de Gestión Cooperativa”). Este proyecto interregional, iniciado en 1978 y financiado conjuntamente por SIDA, NORAD y FINNIDA, se centraliza en la preparación y distribución de manuales de entrenamiento y materiales adaptados a las condiciones locales. Se organizan seminarios donde el entrenamiento de los candidatos es una característica clave.
Entrega de trozas para un aserradero.
